Struktura w restauracji i podział zadań

Niezależnie od tego, czy twój lokal zatrudnia cztery osoby, czy też czterdzieści cztery, warto zadbać o o odpowiednio stworzoną strukturę zatrudnienia. Oczywiście najłatwiej (i najtaniej) ustalić, że właściciel, czy też menadżer zarządza wszystkim i wszystkimi, ewentualnie z pomocą szefa kuchni. O ile taki model, może zadziałać w przypadku naprawdę małego biznesu gastronomicznego, o tyle przy dużej liczbie zatrudnienia, może być wręcz nierealny. 

Pojęcie jakie należy przeanalizować to rozpiętości kierowania, czyli liczba osób podległych bezpośrednio kierownikowi. Przy bardzo popularnym w polskiej gastronomii modelu zarządzania ( właściciel lub menadżer i reszta) rozpiętość może osiągać dużą wartość. Taki styl organizacji ma swoje zalety ale i wady. Do tych pierwszych na pewno zaliczyć można:

• sprawny przepływ informacji, pracownicy bezpośrednio kontaktują się ze swoim przełożonym,
• niższy koszt wynagrodzeń w sektorze stanowisk kierowniczych (jest to jednak złudna oszczędność).
• przy niewielkiej liczbie zatrudnionych, taki model sprawdza się najlepiej.

Jeżeli liczba zatrudnionych osób w restauracji jest jednak dużo większa, model jednoosobowej kadry zarządczej może przysporzyć więcej problemów:

• wymagana jest duża samodzielność pracy od każdego pracownika (inwestycja w szkolenia lub duże ryzyko popełnienia błędu)
• wysokie oczekiwania co do kwalifikacji z różnych obszarów wobec kierownika (swoją wiedzą musi wesprzeć każdy sektor pracy lokalu)
• ryzyko pojawienia się przemęczenia oraz przepracowania menadżera.

Na pierwszy rzut okaz wydaje się, że lepszym rozwiązaniem jest budowanie struktury pionowej, z więcej niż dwoma szczeblami zarządzania. Taka hierarchia nie jest jednak pozbawiona minusów. Wydłużenie komunikacji o dodatkowe osoby, może spowodować powstawanie błędów w przesyłanych informacjach, Ponadto zwiększa się czas przepływu komunikatów a zatem wrasta ich koszt. 

Wobec tego, gdzie szukać złotego środka? Oczywiście we własnym lokalu a przede wszystkim w osobach tworzących restaurację. Duże znaczenie mają umiejętności i predyspozycje jakimi cechują się pracownicy oraz właściciel. 

Rozważmy strukturę jak na obrazku poniżej. 

W restauracji można wyróżnić trzy główne obszary pracy: kuchnia, sala oraz bar. Każdy z tych obszarów jest na tyle rozbudowany, że wymaga zarządzania odgórnie ustaloną osobą. Z drugiej strony charakter zadań i obowiązków tych sektorów jest na tyle różny, że nie może podlegać jednemu kierownikowi. Zarówno kuchnia, jak i sala oraz bar potrzebują swojego własnego menadżera. Z drugiej strony, na samym szczycie hierarchii nie mogą stać trzy osoby. Koniecznie jest zatem zatrudnienie menadżera głównego (GM- general menadżer), który koordynować będzie pracę pozostałej trójki jak i całej restauracji. Oczywiście w takiej strukturze informacje przepływają pomiędzy każdą parą pracowników ale te kluczowe komunikaty kierowane są od dołu ku górze i na odwrót. 

W całej tej hierarchii swoje miejsce powinien jeszcze znaleźć właściciel restauracji uwzględniając nie tylko swój status własnościowy ale również kwalifikacje i umiejętności. Jeżeli zatem właściciel od samego początku zakłada swoją aktywną obecność w kuchni, może on być szefem kuchni. Podobnie ma się sytuacja z barem. Niezależnie jednak od tego, gdzie swoje miejsce w strukturze znajdzie przedsiębiorca, musi pamiętać, że nadal jest również właścicielem. Jednocześnie zatem, musi być ponad całą restauracją. Oznacza to, że dysponuje wiedzą z każdego obszaru oraz z obszarów, które nie dotykają codziennej pracy podstawowych pracowników (finanse, księgowość, marketing itp). Właściciel zatem już na starcie ma więcej obowiązków, ale to, że ma się on sprawnie poruszać po wszystkich obszarach lokalu wcale nie oznacza, że ma być specjalistą w każdej dziedzinie. Prawdziwy lider jest w stanie wyciągnąć ze swojej załogi to co najlepsze i kierując się umiejętnościami innych, delegować zadania. Dlatego też szef kuchni najlepiej zadba o dania, które wychodzą na salę, kierownik sali zagwarantuje perfekcyjny serwis, a kierownik baru ze swoją załogą przygotuje najlepsze koktajle. Główny menadżer w tym czasie dopilnuje całego procesu, zakładając że podległa mu kadra kierownicza skutecznie zarządza podstawowym personelem. 

To jeszcze nie wszystko. Wróćmy do obszarów funkcjonowania restauracji, które nie zawsze dotyczą najbardziej podstawowych pracowników. Mowa tutaj o księgowości, raportowaniu, zarządzaniu kosztami, marketingiem i PR oraz innych. Kto w lokalu jest odpowiedzialny za te zadania? W kwestii księgowości od razu wskazać można księgową, czy też biuro rachunkowe. Raportowanie i zarządzanie kosztami? Marketing, PR? Tu już odpowiedź nie jest taka oczywista. Czy są to obszary pracy dla właściciela lub głównego menadżera? A co jeżeli brakuje im odpowiednich kompetencji a co gorsza chęci do pracy w dziedzinach, które nie koniecznie im odpowiadają? Rozwiązaniem będzie poszerzenie struktury o nowe osoby, z zewnątrz. Nie chodzi tu o zatrudnienie nowych pracowników ale o outsourcing. Agencja marketingowa może zająć się odpowiednią komunikacją na zewnątrz oraz PR restauracji. Z kolei kontroler finansowy pomoże w raportowaniu a przede wszystkim prawidłowym analizowaniu wyników finansowych. Zadba również o odpowiednie zarządzanie kosztami, tak aby restauracja nie ponosiła zbędnych wydatków.

Analiza struktury biznesu gastronomicznego pokazuje, że główną determinantą jest sama restauracja i ludzie którzy ją tworzą. Wielkość lokalu ale przede wszystkim jego możliwości sprzedażowe wpływają bezpośrednio na ilość zatrudnionych osób. Liczba ta z kolei będzie decydować o odpowiedniej budowie struktury (pionowa lub pozioma). Wreszcie umiejętności i kwalifikacje pracowników pokażą o jakie osoby z zewnątrz należy powiększyć zespół. Finalnie każdy obszar działalności lokalu zostanie obsadzony osobami z odpowiednimi umiejętnościami. Nie ma ludzi wszystkowiedzących a prawdziwy lider potrafi kierować zadania do osób, które wykonają je najlepiej. 

Tomasz Habdas

Food Cost na poziomie 50% z zachowaną rentownością lokalu- mit czy rzeczywistość?

Na temat food costu (FC) oraz beverage costu (BC) powiedziano już chyba wszystko. Mit, że FC nie powinien przekraczać 30% został już dawno obalony.  Obecnie na wysokość tych dwóch parametrów największy wpływ ma charakter lokalu, jego lokalizacja oraz pozostałe koszty związane z działalnością firmy.

Statystyki pokazują, że FC na poziomie 25% - 32% jest zachowany w lokalach typu casual dining (BC przyjmuje nieco niższe wartości, nawet poniżej 20%). Fast food z kolei statystycznie charakteryzuje się dużo niższymi wartościami tego parametru. Tutaj FC może spaść nawet poniżej 20% (BC około 15%). Wreszcie, restauracje typu fine dining, o których mowa w tytule tekstu, gdzie FC oraz BC może osiągać poziom nawet 50%. Skąd tak duża rozpiętość jednego wskaźnika na rynku gastronomicznym? 

Analizując powyższe dane statystyczne, jako pierwszą cechę determinującą wysokość FC, można wskazać charakter lokalu, który przekłada się na cenę dań, rodzaj Gości, serwis i finalnie na dochody. Nie od dziś wiadomo, że wyższa jakość zazwyczaj kosztuje więcej. Dlatego też ceny w lokalach fine dining są wyższe niż średnia rynkowa (oczywiście wpływ na to ma też wiele innych czynników). Chcąc zachować niski FC przy wysokich kosztach produkcji, właściciel musi ustanowić cenę na odpowiednio wysokim poziomie. Może się jednak okazać, że nie znajdzie Gości gotowych zapłacić żądaną przez  niego kwotę za oferowane dania. Pozostaje zatem obniżyć marżę, zwiększyć FC i dostosować ceny do oczekiwań grupy docelowej. Czy to jednak oznacza, że restauracje tego typu nie zarabiają i nie są rentowne? Warto zauważyć, że wysoki FC, ale przy wysokiej cenie sprzedaży nadal generuje marżę. Jeżeli na przykład średnia wartość rachunku (na 1 osobę) w lokalu fine dining to 220 zł, średni FC oscyluje wokół 50%, to marża wyniesie 110 zł. Oczywiście należy wziąć pod uwagę przepustowość lokalu, średni czas spędzony w restauracji przez Gościa oraz wysokość pozostałych kosztów i dopiero wtedy analizować samą rentowność. Niemniej jednak, powyższy przykład pokazuje, że wysoki FC jest możliwy i powinien być stosowany, ale w parze z adekwatnie wysoką ceną i jakością. 

Na drugim końcu osi, znajdują się lokale typu fast food z zupełnie inną polityką cenową oraz wartościami FC i BC. Inna jest też charakterystyka oferowanych dań oraz napojów. Fast food jak sama nazwa wskazuje, jest jedzeniem szybkim i tanim. Czas spędzony w miejscach tego typu, jest znacznie krótszy niż w innych lokalach, dlatego też, nawet przy niskiej marży, biorąc pod uwagę przepustowość, fast food'y dobrze zarządzane, są bardzo rentowne. Wróćmy do jakości. Nie można jednoznacznie stwierdzić, że w fast food'zie jakości nie ma. Jest, ale udając się do miejsc tego typu, raczej nie oczekujemy najlepszych, najzdrowszych i najbardziej ekologicznych produktów. To przekłada się na niską cenę sprzedaży oraz na niski FC. Mniejsza cena oznacza również niższą marżę na jednym zamówieniu. Dla przykładu, jeżeli średni rachunek na jedną osobę w lokalu typu fast food wynosi 25 zł a FC utrzymuje się na poziomie około 20% to marża wyniesie odpowiednio 20 zł. Dużo mniej niż w lokalu typu fine dining ale nie zapominajmy o zwrocie fast. Ilość Gości rekompensuje niską marżę w takich miejscach.

Przykład powyżej, pokazuje jak kształtują się marże w poszczególnych typach lokali. Jak widać, aby fast food wypracował taką marżę jak restauracja fine dining, musi obsłużyć w tym samym czasie około sześciu gości, tymczasem lokal typu casual dining, niecałych czterech. Jednak dopiero uwzględnienie średniej liczby Gości w ciągu godziny, czy też nawet dnia może nam coś więcej powiedzieć o rentowności poszczególnych typów restauracji.
Jak zaznaczałem na początku wpisu, polityka zarządzania FC oraz BC może zależeć również od lokalizacji i struktury pozostałych kosztów jakie lokal ponosi. FC oraz koszt zatrudnienia, to zazwyczaj dwie największe grupy kosztowe w działalności restauracji. Nie można jednak zapominać o rachunkach, w tym opłacie za czynsz czy też racie kredytu za zakup lokalu. W dużych miastach, gdzie stawki za wynajem sięgają trzycyfrowych liczb za metr kwadratowy, czynsz może stanowić duży procent wypracowanego obrotu. Zakładając natomiast sytuację odwrotną, to znaczy posiadanie lokalu na własność i brak znaczących opłat związanych z jego użytkowaniem, restaurator już na starcie zyskuje pewną część obrotu. Może ją rozdysponować na wiele sposobów. Przeznaczyć te środki na inwestycje, docenić bardziej pracowników, czy też obniżyć ceny i zwiększyć przez to FC co docelowo powinno ściągnąć większą liczbę Gości.
Jak zatem widać to na jakim poziomie ustalony zostanie FC w restauracji zależy od bardzo wielu czynników. Niemniej jednak, nie można stwierdzić, że 30% jest górna granicą tego wskaźnika. Przy odpowiednim zarządzaniu, przemyślanym marketingu i dobrej polityce cenowej, wysoki FC nie będzie przeszkadzać w utrzymaniu płynności finansowej oraz generowaniu dochodu. Ważne, żeby FC podlegał stałej kontroli i obserwacji. W przypadku pojawienia się znaczących odchyleń, właściciel od razu powinien reagować i starać się skorygować zaistniałe zmiany.

Więcej na temat Food Cost'u oraz zarządzaniu finansami w lokalu gastronomicznym będzie można usłyszeć na szkoleniu (NIE) LICZYSZ, (NIE) ZARABIASZ,  które odbędzie się 22.03.2018 roku w trakcie targów gastronomicznych EUROGASTRO w Warszawie. Więcej o wydarzeniu pod linkiem:
https://maderestaurant.pl/eurogastro-22-03-2018/

Otwieramy lokal- o najważniejszych pozycjach w budżecie

Każdy, kto kiedyś miał przyjemność otwierać lokal gastronomiczny, jest świadom tego, jak bardzo kapitałochłonny jest to biznes. Budżet zazwyczaj nie ma końca, lista kosztów cały czas się wydłuża a pierwotne założenia co do wysokości zainwestowanego kapitału, trzeba kilkukrotnie modyfikować. Cały czas jednak, w większości kosztorysów brakuje jednej pozycji. Bardzo istotnej i ważnej, szczególnie dla osoby, która dopiero rozpoczyna swoją przygodę z gastronomią. Budżet otwarcia lokalu zazwyczaj nie zawiera doradztwa czy też konsultacji osób, które mogą bardzo pomóc w tym temacie. Nie od dziś wiadomo, że informacja i wiedza, jest jednym z najcenniejszych dóbr, jakie możemy otrzymać. 

Pierwsze miesiące działalności lokalu gastronomicznego są kluczowym dla niego momentem. To jak restauracja będzie zarządzana właśnie w tym okresie, może zdecydować o jej dalszych losach. Obszarów do działania jest bardzo dużo. Marketing, zarządzanie kosztami, dostawy i logistyka, sprzedaż i oczywiście administracja. Zdecydowanie jest to za dużo pracy dla jednej osoby, szczególnie dla kogoś, kto nigdy wcześniej się tym nie zajmował. Dlatego też, już na starcie powinno się zadbać o odpowiednią strukturę i procedury. Pozwolą one sprawnie zarządzać lokalem i nadzorować nad nim kontrolę.  Niezastąpiony w tym momencie może okazać się doradca, który analizując charakter nowo powstałego miejsca, zaproponuje skuteczne rozwiązania i narzędzia. Mają one na celu usprawnienie procesu zarządzania i odpowiednie raportowanie i analizowanie wyników finansowych lokalu. To stanowi podstawę skutecznej kontroli.
Zazwyczaj pierwsze tygodnie działalności lokalu wyglądają nieco inaczej. Właściciel przejęty nową sytuacją i rolą, nie skupia uwagi na narastających kosztach, niewspółmiernych z osiąganymi obrotami. Co rusz pojawia się nowa lista zakupów, kolejne wydatki, niekontrolowane płatności, w dodatku nigdzie nie zapisywane, a obrót wbrew pozorom, nie rośnie w geometrycznym postępie. Dlatego też, od samego początku, każdy wydatek powinien podlegać kontroli, znaleźć swoje miejsce w odpowiednim raporcie a następnie być zestawiony z odpowiadającym mu obrotem. Narzędzia do tego służące znajdują się w większości nowych systemów sprzedaży POS. Można również przygotować indywidualne formaty, dopasowane do lokalu, ułatwiające i przyspieszające kontrolę. Właśnie tą pracą zajmie się doradca na początku funkcjonowania restauracji.
Dodatkowo, pomoże w ustaleniu optymalnej obsady, dopasowanej do ilości pracy. Ustali wspólnie z właścicielem system wynagrodzeń, który nie będzie zanadto obciążał miesięcznych wydatków i nie zakłóci płynności finansowej. Z czasem, opracowany zostanie system premiowy, który docelowo podniesie osiągane obroty i zwiększy zadowolenie wśród pracowników. Rzeczywistość zazwyczaj pokazuje, że systemy takie konstruowane są bez większej analizy, która przede wszystkim ma pokazać w jakim momencie i od jakiej wysokości osiąganego obrotu, system taki należy uwzględnić.
Wreszcie, doradca pomoże w przeprowadzeniu audytu i unormowaniu procesu, tak aby docelowo, sam menadżer mógł wykonywać podstawową kontrolę. Zwróci uwagę na obszary, gdzie może dochodzić do odchyleń od normy i zaproponuje stosowne rozwiązania.
Oczywiście wszystko to, może być zaplanowane w dalszym etapie rozwoju biznesu, bo przecież na początku wydatków jest i tak bardzo dużo. Prawda jednak jest taka, że bez skutecznej kontroli finansów i bez liczenia, nikt do końca nie wie ile zarabia, a raczej ile traci.
Tomasz Habdas