Food Cost na poziomie 50% z zachowaną rentownością lokalu- mit czy rzeczywistość?

Na temat food costu (FC) oraz beverage costu (BC) powiedziano już chyba wszystko. Mit, że FC nie powinien przekraczać 30% został już dawno obalony.  Obecnie na wysokość tych dwóch parametrów największy wpływ ma charakter lokalu, jego lokalizacja oraz pozostałe koszty związane z działalnością firmy.

Statystyki pokazują, że FC na poziomie 25% - 32% jest zachowany w lokalach typu casual dining (BC przyjmuje nieco niższe wartości, nawet poniżej 20%). Fast food z kolei statystycznie charakteryzuje się dużo niższymi wartościami tego parametru. Tutaj FC może spaść nawet poniżej 20% (BC około 15%). Wreszcie, restauracje typu fine dining, o których mowa w tytule tekstu, gdzie FC oraz BC może osiągać poziom nawet 50%. Skąd tak duża rozpiętość jednego wskaźnika na rynku gastronomicznym? 

Analizując powyższe dane statystyczne, jako pierwszą cechę determinującą wysokość FC, można wskazać charakter lokalu, który przekłada się na cenę dań, rodzaj Gości, serwis i finalnie na dochody. Nie od dziś wiadomo, że wyższa jakość zazwyczaj kosztuje więcej. Dlatego też ceny w lokalach fine dining są wyższe niż średnia rynkowa (oczywiście wpływ na to ma też wiele innych czynników). Chcąc zachować niski FC przy wysokich kosztach produkcji, właściciel musi ustanowić cenę na odpowiednio wysokim poziomie. Może się jednak okazać, że nie znajdzie Gości gotowych zapłacić żądaną przez  niego kwotę za oferowane dania. Pozostaje zatem obniżyć marżę, zwiększyć FC i dostosować ceny do oczekiwań grupy docelowej. Czy to jednak oznacza, że restauracje tego typu nie zarabiają i nie są rentowne? Warto zauważyć, że wysoki FC, ale przy wysokiej cenie sprzedaży nadal generuje marżę. Jeżeli na przykład średnia wartość rachunku (na 1 osobę) w lokalu fine dining to 220 zł, średni FC oscyluje wokół 50%, to marża wyniesie 110 zł. Oczywiście należy wziąć pod uwagę przepustowość lokalu, średni czas spędzony w restauracji przez Gościa oraz wysokość pozostałych kosztów i dopiero wtedy analizować samą rentowność. Niemniej jednak, powyższy przykład pokazuje, że wysoki FC jest możliwy i powinien być stosowany, ale w parze z adekwatnie wysoką ceną i jakością. 

Na drugim końcu osi, znajdują się lokale typu fast food z zupełnie inną polityką cenową oraz wartościami FC i BC. Inna jest też charakterystyka oferowanych dań oraz napojów. Fast food jak sama nazwa wskazuje, jest jedzeniem szybkim i tanim. Czas spędzony w miejscach tego typu, jest znacznie krótszy niż w innych lokalach, dlatego też, nawet przy niskiej marży, biorąc pod uwagę przepustowość, fast food'y dobrze zarządzane, są bardzo rentowne. Wróćmy do jakości. Nie można jednoznacznie stwierdzić, że w fast food'zie jakości nie ma. Jest, ale udając się do miejsc tego typu, raczej nie oczekujemy najlepszych, najzdrowszych i najbardziej ekologicznych produktów. To przekłada się na niską cenę sprzedaży oraz na niski FC. Mniejsza cena oznacza również niższą marżę na jednym zamówieniu. Dla przykładu, jeżeli średni rachunek na jedną osobę w lokalu typu fast food wynosi 25 zł a FC utrzymuje się na poziomie około 20% to marża wyniesie odpowiednio 20 zł. Dużo mniej niż w lokalu typu fine dining ale nie zapominajmy o zwrocie fast. Ilość Gości rekompensuje niską marżę w takich miejscach.

Przykład powyżej, pokazuje jak kształtują się marże w poszczególnych typach lokali. Jak widać, aby fast food wypracował taką marżę jak restauracja fine dining, musi obsłużyć w tym samym czasie około sześciu gości, tymczasem lokal typu casual dining, niecałych czterech. Jednak dopiero uwzględnienie średniej liczby Gości w ciągu godziny, czy też nawet dnia może nam coś więcej powiedzieć o rentowności poszczególnych typów restauracji.
Jak zaznaczałem na początku wpisu, polityka zarządzania FC oraz BC może zależeć również od lokalizacji i struktury pozostałych kosztów jakie lokal ponosi. FC oraz koszt zatrudnienia, to zazwyczaj dwie największe grupy kosztowe w działalności restauracji. Nie można jednak zapominać o rachunkach, w tym opłacie za czynsz czy też racie kredytu za zakup lokalu. W dużych miastach, gdzie stawki za wynajem sięgają trzycyfrowych liczb za metr kwadratowy, czynsz może stanowić duży procent wypracowanego obrotu. Zakładając natomiast sytuację odwrotną, to znaczy posiadanie lokalu na własność i brak znaczących opłat związanych z jego użytkowaniem, restaurator już na starcie zyskuje pewną część obrotu. Może ją rozdysponować na wiele sposobów. Przeznaczyć te środki na inwestycje, docenić bardziej pracowników, czy też obniżyć ceny i zwiększyć przez to FC co docelowo powinno ściągnąć większą liczbę Gości.
Jak zatem widać to na jakim poziomie ustalony zostanie FC w restauracji zależy od bardzo wielu czynników. Niemniej jednak, nie można stwierdzić, że 30% jest górna granicą tego wskaźnika. Przy odpowiednim zarządzaniu, przemyślanym marketingu i dobrej polityce cenowej, wysoki FC nie będzie przeszkadzać w utrzymaniu płynności finansowej oraz generowaniu dochodu. Ważne, żeby FC podlegał stałej kontroli i obserwacji. W przypadku pojawienia się znaczących odchyleń, właściciel od razu powinien reagować i starać się skorygować zaistniałe zmiany.

Więcej na temat Food Cost'u oraz zarządzaniu finansami w lokalu gastronomicznym będzie można usłyszeć na szkoleniu (NIE) LICZYSZ, (NIE) ZARABIASZ,  które odbędzie się 22.03.2018 roku w trakcie targów gastronomicznych EUROGASTRO w Warszawie. Więcej o wydarzeniu pod linkiem:
https://maderestaurant.pl/eurogastro-22-03-2018/

Otwieramy lokal- o najważniejszych pozycjach w budżecie

Każdy, kto kiedyś miał przyjemność otwierać lokal gastronomiczny, jest świadom tego, jak bardzo kapitałochłonny jest to biznes. Budżet zazwyczaj nie ma końca, lista kosztów cały czas się wydłuża a pierwotne założenia co do wysokości zainwestowanego kapitału, trzeba kilkukrotnie modyfikować. Cały czas jednak, w większości kosztorysów brakuje jednej pozycji. Bardzo istotnej i ważnej, szczególnie dla osoby, która dopiero rozpoczyna swoją przygodę z gastronomią. Budżet otwarcia lokalu zazwyczaj nie zawiera doradztwa czy też konsultacji osób, które mogą bardzo pomóc w tym temacie. Nie od dziś wiadomo, że informacja i wiedza, jest jednym z najcenniejszych dóbr, jakie możemy otrzymać. 

Pierwsze miesiące działalności lokalu gastronomicznego są kluczowym dla niego momentem. To jak restauracja będzie zarządzana właśnie w tym okresie, może zdecydować o jej dalszych losach. Obszarów do działania jest bardzo dużo. Marketing, zarządzanie kosztami, dostawy i logistyka, sprzedaż i oczywiście administracja. Zdecydowanie jest to za dużo pracy dla jednej osoby, szczególnie dla kogoś, kto nigdy wcześniej się tym nie zajmował. Dlatego też, już na starcie powinno się zadbać o odpowiednią strukturę i procedury. Pozwolą one sprawnie zarządzać lokalem i nadzorować nad nim kontrolę.  Niezastąpiony w tym momencie może okazać się doradca, który analizując charakter nowo powstałego miejsca, zaproponuje skuteczne rozwiązania i narzędzia. Mają one na celu usprawnienie procesu zarządzania i odpowiednie raportowanie i analizowanie wyników finansowych lokalu. To stanowi podstawę skutecznej kontroli.
Zazwyczaj pierwsze tygodnie działalności lokalu wyglądają nieco inaczej. Właściciel przejęty nową sytuacją i rolą, nie skupia uwagi na narastających kosztach, niewspółmiernych z osiąganymi obrotami. Co rusz pojawia się nowa lista zakupów, kolejne wydatki, niekontrolowane płatności, w dodatku nigdzie nie zapisywane, a obrót wbrew pozorom, nie rośnie w geometrycznym postępie. Dlatego też, od samego początku, każdy wydatek powinien podlegać kontroli, znaleźć swoje miejsce w odpowiednim raporcie a następnie być zestawiony z odpowiadającym mu obrotem. Narzędzia do tego służące znajdują się w większości nowych systemów sprzedaży POS. Można również przygotować indywidualne formaty, dopasowane do lokalu, ułatwiające i przyspieszające kontrolę. Właśnie tą pracą zajmie się doradca na początku funkcjonowania restauracji.
Dodatkowo, pomoże w ustaleniu optymalnej obsady, dopasowanej do ilości pracy. Ustali wspólnie z właścicielem system wynagrodzeń, który nie będzie zanadto obciążał miesięcznych wydatków i nie zakłóci płynności finansowej. Z czasem, opracowany zostanie system premiowy, który docelowo podniesie osiągane obroty i zwiększy zadowolenie wśród pracowników. Rzeczywistość zazwyczaj pokazuje, że systemy takie konstruowane są bez większej analizy, która przede wszystkim ma pokazać w jakim momencie i od jakiej wysokości osiąganego obrotu, system taki należy uwzględnić.
Wreszcie, doradca pomoże w przeprowadzeniu audytu i unormowaniu procesu, tak aby docelowo, sam menadżer mógł wykonywać podstawową kontrolę. Zwróci uwagę na obszary, gdzie może dochodzić do odchyleń od normy i zaproponuje stosowne rozwiązania.
Oczywiście wszystko to, może być zaplanowane w dalszym etapie rozwoju biznesu, bo przecież na początku wydatków jest i tak bardzo dużo. Prawda jednak jest taka, że bez skutecznej kontroli finansów i bez liczenia, nikt do końca nie wie ile zarabia, a raczej ile traci.
Tomasz Habdas

O raportach własnych, czyli czego nie powie ci księgowa

Zakładając własną firmę, od samego początku wiedziałem, że dużo czasu będę poświęcać na raportowanie jej działalności, analizowanie danych, wyciąganie wniosków i odpowiednie reagowanie. To, że finalnie działam na rynku gastronomicznym, nie zmieniło w tej materii absolutnie niczego. Wręcz przeciwnie, przekonałem się, jak istotne z punktu widzenia prawidłowego zarządzania lokalem gastronomicznym, jest odpowiednie opisywanie tejże działalności poprzez liczby. Co najważniejsze, nie trzeba wcale być ścisłym umysłem do takiej analizy, Trzeba natomiast być osobą konsekwentną w działaniu i dobrze zorganizowaną.

Często spotykam się z argumentem, że raporty, analizy i inne zestawienia to część pracy księgowości. I tak i nie. Gdy jeszcze kilka lat temu pracowałem w dużej korporacji, mój departament wspierany był przez dział Raportowania, który na nasze zlecenie, przygotowywał dla nas raporty jakie tylko mogliśmy sobie zarzyczyć (w granicach rozsądku oczywiście). Nie każdego restauratora jednak stać na to, żeby takie osoby znalazły się w jego firmie (nie jest to również mu aż tak potrzebne) Tak samo, nie każdego stać na własną księgową na pełny etat, która być może zajęłaby się również raportowaniem. Być może, ponieważ raportowanie nie należy do obowiązków i kompetencji księgowego. Jest to odrębna działalność firmy, ukierunkowana na inne efekty niż rachunkowość prowadzona wewnątrz przedsiębiorstwa. 

To co przygotuje nam księgowa to na przykład Rachunek Zysków i Strat (RZiS). Jest to oczywiście bardzo ważne zestawienie, które należy bardzo często analizować (minimum raz w miesiącu). To one przedstawia aktualną kondycję naszej firmy, zestawiając obok przychodów (operacyjnych i finansowych) wszystkie koszta oraz podatki. Finalnie wykazując zatem zysk lub stratę. Jest to jednak narzędzie uniwersalne, dopasowane do każdego rodzaju działalności. Z punktu widzenia lokalu gastronomicznego, nie możemy wyczytać z niego zbyt wiele szczegółowych informacji. Zastanówmy się na przykład jaki był obrót wypracowany w restauracji w maju 2017 roku? Na pierwszy rzut oka, takiej informacji w RZiS nie ma. Możemy oczywiście spojrzeć na zestawienie przygotowane na dzień 31 maja 2017 oraz na 30 kwietnia 2017. Zmiana pozycji "Przychody netto ze sprzedaży produktów" to nasz obrót za maj. Pod warunkiem oczywiście, że działalność firmy zamyka się do jednego lokalu, który analizujemy. Podobnie rzecz ma się z kosztami. Jedyny jasno określony koszt w  RZiS to koszt zatowarowania (Wartość sprzedanych towarów i materiałów). Pozostałe wydatki, takie jak rachunki i media, wynagrodzenie premiowe, wynagrodzenie podstawowe, artykuły chemiczne i inne, są niemożliwe do odczytania i zaobserwowania w RZiS. 

Innym zestawieniem przygotowanym przez księgowość jest raport kasowy, czyli wszystkie transakcje gotówkowe dokonane przez firmę. Dodając do tego wyciąg bankowy, mamy w dwóch dokumentach wypunktowane wszystkie wydatki jakie ponosi lokal. Niestety są one właśnie w dwóch różnych miejscach. W dodatku poza wydatkami, dokumenty te zawierają również sprzedaż (opłacone gotówkowo lub przelewem faktury, transakcje kartowe). Koszty nie są posegregowane według rodzaju, tylko według daty płatności, i co równie ważne

, nie mamy odnośnika do całkowitego obrotu. Nie możemy zatem analizować wydatków w oparciu o osiągniętą sprzedaż w określonym czasie.

Nic zatem nie może zastąpić nam tradycyjnego raportowania za pomocą excela i własnej głowy. Koniec końców, to my jako właściciele wiemy najlepiej co chcemy obserwować, które obszary mogą wymknąć się spod kontroli i jak odnieść liczby do funkcjonowania lokalu gastronomicznego. Nawet najnowsze systemy sprzedaży POS, umożliwiające obserwację sprzedaży na wiele sposobów, nie rozwiązują całkowicie omawianego zagadnienia. Są idealną bazą wiedzy, dostarczającą danych. Nie są jednak narzędziem do analizy tych danych. 

Czy zatem Ty, jako właściciel swojego lokalu, wiesz jakie liczby opisują twoje przedsiębiorstwo?

Tomek Habdas