Korporacja w gastronomii. Część 1

Czasami w gastronomii możemy spotkać się z wyrażeniem korpo- dream, który w najprostszym ujęciu oznacza odłożenie większej sumy pieniędzy dzięki pracy w korporacji, porzucenie jej po kilku latach i otworzenie własnego lokalu gastronomicznego. Towarzyszy temu zazwyczaj przeświadczenie, że przecież w życiu nie ma nic trudniejszego i wymagającego niż duża międzynarodowa organizacja, więc co jak co, ale w gastro to ja sobie na pewno poradzę. Czy tak jest faktycznie? Czy praca w korporacji w jakimkolwiek stopniu może przypominać pracę w gastronomii? Czy rozwiązania stosowane w jednym z tych dwóch światów, mogą okazać się przydatne w tym drugim?

Większość z nas, nawet jeżeli nie pracowała w korporacji, ma pewne wyobrażenie na temat tego miejsca. Duży, oszklony budynek a w środku organizacja, porządek i standardy. Wszyscy ubrani tak samo- panowie w garniturach pod krawatem, panie w spódniczkach i białych koszulach. Ludzie przykuci do swoich biurek, bez zastanowienia wklepujący kolejne cyfry i słowa na klawiaturze komputera, gotowi na każde poświęcenie, byle tylko przysłużyć się firmie. No i ta hierarchia. Pracownicy najniższego szczebla, teamliderzy, kierownicy, koordynator, dyrektor i wreszcie prezes. Wszyscy oni pozbawieni uczuć i odruchów ludzkich, dawno zapomnianych na wskutek licznych szkoleń, coachingów, assessmentów i informacji zwrotnych. Ponura wizja pracy w korporacji.

Na szczęście, rzeczywistość wygląda nieco lepiej. Każdy, kto przez jakiś czas miał styczność z korporacją, może szybko zdementować kilka z powyższych opinii. Na przykład, jeszcze do niedawna faktycznie w większości firm obowiązywał strój bardzo formalny a jedynym wyjątkiem był tak zwany casual friday, czyli piątek, kiedy można było ubrać się nieco „luźniej”. Tymczasem, część dużych organizacji pozwala na swobodę w ubiorze każdego dnia, podkreślając tym samym istotę atmosfery w pracy, na którą składa się także kwestia noszonej odzieży. Luźna atmosfera przejawia się również w relacjach międzyludzkich i dodatkowych „atrakcjach” miejsca pracy. Pierwszy czynnik widoczny jest poprzez skracanie dystansu między ludźmi, mówienie sobie na ty, wyjścia integracyjne i nawiązywanie bliższych relacji z osobami, z którymi bądź co bądź, spędza się większość dnia. Atrakcje z kolei to dodatki w postaci  masażysty w pracy, relax room’u, pokoju z konsolami i wiele innych ciekawych rozwiązań, które mają za zadanie odprężyć i zrelaksować zmęczonego pracownika. Sama praca, owszem, odbywa się głównie przy komputerze, ale bywa bardzo rozwijająca, kreatywna, powoduje pojawienie się poczucia samorealizacji- tak bardzo istotnego dla młodego pokolenia.

W kwestii struktury wizja nie odbiega znacząco od rzeczywistości. Duże korporacje cechują się hierarchią pionową, a więc dużą ilością osób decyzyjnych w strukturze, gdzie każda kolejna ma więcej przywilejów i kompetencji. Awans w takich warunkach zazwyczaj bywa możliwy i łatwy do osiągnięcia na początku kariery. Kilka pierwszych szczebli jest w zasięgu ręki i wydaje się, że faktycznie sky is the limit. W rzeczywistości szybko można napotkać tak zwany szklany sufit, który oznacza dla nas koniec rozwoju i awansów w wybranym kierunku. Rozwój mogą natomiast zapewnić szkolenia i coachingi, które według większości postronnych osób mają jednak za zadanie zaprogramować mózg pracownika do odpowiedniego działania. Prawdę mówiąc, są to cenne i przydatne spotkania. Pomagają one nie tylko w życiu zawodowym, ale i prywatnym. Znacząca ilość osób, nie zdaje sobie sprawy z tego, jak wielka siła drzemie w ludzkim umyśle, i jak dużo może zdziałać odpowiednie nastawienie i pozytywne myślenie w kontekście realizowanych zadań. Jedyną przeszkodą i barierą, która nas ogranicza, jesteśmy my sami. Pierwszym krokiem jest zatem wyrażenie chęci i otwartości na takie rozwiązania oraz przetestowanie coachingu na własnej skórze.
Jak zatem widać, nie taka straszna korporacja jak ją malują. Czy oznacza to jednak, że korporację można przenieść do gastronomii. Jakie podobieństwa można dostrzec pomiędzy tymi światami? O tym w kolejnej części.

Tomek Habdas