Wskaźniki zatrudnienia cz.5 - Koszt godziny pracy

Na zakończenie dużego bloku tematycznego, skupionego wokół wskaźników opisujących wynagrodzenie oraz wszystko co pokrewne, kilka słów na temat kosztu godziny pracy. 

Wynagrodzenie za godzinę pracy informuje jaki koszt ponosi pracodawca za jedną godzinę pracy pracownika. Wskaźnik oblicza się według wzoru:

C_H = S / H

Gdzie:

C_H – Koszt godziny pracy

S – Suma wynagrodzeń brutto wszystkich pracowników w danym miesiącu

H – czas pracy wszystkich pracowników w danym miesiącu wyrażony w godzinach

Jeżeli system płac przewiduje tylko wynagrodzenie za przepracowany czas, to wskaźnik zawsze przyjmować będzie wartość stawki godzinowej. Dopiero zastosowanie wszelkiego rodzaju systemów motywacyjnych w formie finansowej, różnicować będzie badany stosunek w horyzoncie czasowym.

Szybki wzrost miary w krótkim czasie oznacza zazwyczaj zwiększenie się wynagrodzeń prowizyjnych, które przede wszystkim skorelowane są z obrotem lokalu. Można zatem interpretować taką sytuację jako poprawę wyniku finansowego. Wzrost przychodu w pewnym momencie wymaga zaangażowania nowych rąk do pracy. Nie można cały czas eksploatować tego samego zespołu do coraz to większej pracy. Takie działanie w długim okresie unormuje wskaźnik na nowym wyższym poziomie w stosunku do okresu bazowego (licznik, będący sumą wynagrodzeń rośnie szybciej niż mianownik- liczba godzin).

Każde zmiany wskaźnika powinny być zawsze zestawiane z dynamiką zmian obrotu. Tempo wzrostu lub spadku ilorazu jest mocno uzależniona od zastosowanego systemu prowizyjnego. W mieszanych systemach, część prowizyjna może stanowić zaledwie małą część łącznego wynagrodzenia (wynagrodzenie podstawowe- godzinowe stanowi wtedy 70% - 100% całości płacy), może być jej główną składową (sytuacja odwrotna, prowizje stanowią 60% -100 % sumy wynagrodzenia) albo utrzymywać się na podobnym poziomie, co część płacy godzinowej. W pierwszym przypadku, spadek miesięcznego obrotu spowoduje znacznie mniejszy spadek całkowitego wynagrodzenia godzinowego niż w lokalu, gdzie o wypłacie stanowi głównie prowizja sprzedażowa. Tam, zmiana wskaźnika będzie bardziej widoczna. W dłuższym czasie zmiana zacznie się stabilizować. Zmniejszenie przychodów przekłada się na mniejsze prowizje, ale i na weryfikację koniecznej do obsługi gości obsady pracowników (mniejsze wynagrodzenie za czas pracy) - wskaźnik się normuje.

Dynamika zmian obrotu oraz możliwości osiągania wysokiego przychodu stanowią dodatkowy bodziec dla załogi do zwiększonej sprzedaży. W miejscach skierowanych do wyszukanego klienta, oferujących atrakcyjną kartę, właściciel ma zazwyczaj możliwość narzucenia większych marż. Warto wtedy uwzględnić prowizje w cenie dań oraz koktajli i dzielić się wypracowanym zyskiem z załogą. Jeżeli jednak, sprzedaż odgórnie ma charakter masowy, płaca zazwyczaj bazuje na wynagrodzeniu godzinowym a prowizje, o ile występują, stanowią niewielki procent całości pensji.

Zastosowany system motywacyjny może znacząco wpływać na wysokość osiąganych obrotów oraz na morale i przywiązanie pracowników. Każda branża wyróżnia się swoją indywidualną koncepcją i dopiero w oparciu o doświadczenie własne oraz podobnych miejsc na rynku, można dobierać odpowiedni system motywacyjny. Krótkotrwałe zmiany badanych wartości da się zazwyczaj szybko zinterpretować i skorygować. Natychmiastowe reagowanie i nieodkładanie problemów na bok, pozwala płynnie zarządzać lokalem i dbać o jego rentowność. Co więcej, opisane wyżej narzędzia pozwalają planować i analizować przyszłe przychody i wydatki w oparciu o kilka podstawowych danych. Warto zatem znać swoje liczby i poświęcać im nieco uwagi w każdym miesiącu.  

Tomasz Habdas

Wskaźniki zatrudnienia cz.4

Cały czas pozostajemy w temacie pracowników, rekrutacji i wynagrodzeń. Tym razem pod analizę bierzemy stosunek wartości wynagrodzeń brutto do sumy wszystkich kosztów brutto z badanego okresu (wyrażony w procentach). Jakie ciekawe wnioski mogą wyniknąć ze zmian tak sformułowanego wskaźnika?

Procent sumy kosztów

Procent sumy kosztów to informacja jaką część całości kosztów stanowi koszt wynagrodzenia. Jego wartość otrzymujemy ze wzoru:

U_C = S / C x 100%

gdzie:

U_C - wskaźnik udziału wynagrodzeń w całkowitych kosztach w danym miesiącu

S - suma wynagrodzeń brutto w danym miesiącu

C – suma wszystkich kosztów w danym miesiącu

Szczegółowe zestawienie kosztów przedsiębiorstwa jest cechą bardzo indywidualną.  Lokale z tej samej branży mogą różnić się między sobą znacząco pod względem charakteru i wysokości ponoszonych  wydatków. Niemniej jednak, ogólna struktura kosztów  powtarza się w większości podmiotów gastronomicznych. Tworzą ją takie grupy jak: zatowarowanie, zakup artykułów gospodarczych i chemicznych, wydatki związane z reklamą i marketingiem, wynagrodzenia, czynsz za lokal, media, koszt zaciągniętego kredytu czy podatki. Im więcej kategorii, tym udział poszczególnego kosztu rodzajowego w całości może być mniejszy. Wniosek zatem, że niska wartość wskaźnika udziału wynagrodzeń w sumie płatności, wcale nie świadczy jednoznacznie o niskim poziomie płac w lokalu i odwrotnie. Wysoki poziom ilorazu może oznaczać, że przedsiębiorca nie ponosi części kosztów ( dysponuje lokalem na własność, nie inwestuje w reklamę czy  też nie zaciągał kredytów).

Trudno zatem określić zalecany poziom udziału wynagrodzeń w całości kosztów. Jego analizę, podobnie jak w przypadku poprzedniego wskaźnika, powinno się opracowywać w ujęciu czasowym. Tym razem jednak, odchylenie od poziomu równowagi wcale nie musi oznaczać stanu niepożądanego. Wzrost wskaźnika jest jednoznaczny ze zwiększeniem wydatków związanych z zatrudnionymi pracownikami przy zachowaniu stałego poziomu pozostałych kosztów albo ze zmniejszeniem sumy wydatków w badanym miesiącu przy jednoczesnym utrzymaniu stałej wartości płac. Pierwszy stan może wywołać zatrudnienie dodatkowej osoby w związku z rozwojem firmy albo zwiększenie płac- za tymi zmianami, jak wskazywałem wcześniej, powinien pójść wzrost obrotu co jest czynnikiem satysfakcjonującym. W długim okresie badany wskaźnik w teorii powinien ponownie zmniejszyć wartość ( zwiększa się obrót – rośnie koszt zatowarowania – wzrasta koszt całkowity – spada udział wynagrodzenia w kosztach). Z kolei polityka ograniczania kosztów, np. poprzez wynegocjowanie mniejszej stawki czynszowej, lepszych cen towarów, zmniejszenie wydatków na reklamę, pociąga za sobą spadek wartości kosztów co zwiększa udział płac w sumie wydatków. Jest to stan akceptowalny, ostatecznie prowadzi bowiem do poprawy wyniku finansowego firmy.

Analiza w horyzoncie czasowym, musi być zatem zawsze prowadzona przy pełnej wiedzy dotyczącej aktualnej polityki lokalu.  Alarmująca powinna być dla przedsiębiorcy sytuacja, gdy na wskutek wzrostu poziomu płac, wartość wskaźnika zwiększa się ale przychód miesięczny w dłuższym okresie nie ulega zmianie. Oznacza to, że wprowadzona zmiana  nie odniosła skutku i należy ją ponownie przeanalizować. 

Koszt skutecznej rekrutacji

W trakcie przeprowadzania rekrutacji natrafimy na koszty, które od razu można zwymiarować jak i na te, które znacznie trudniej oszacować i nie są aż tak oczywiste. Do tych pierwszych z pewnością należą koszty związane z publikacją ogłoszenia na odpowiednich portalach (kilkadziesiąt złotych) oraz wynagrodzenie osób, odpowiedzialnych za rekrutację. Oczywiście można pokusić się jeszcze o wyliczenie kosztu rozmów telefonicznych z kandydatami, jednak w dzisiejszych czasach, nie jest to na tyle znacząca wartość aby brać ją pod uwagę.

Znacznie trudniej oszacować koszty, które na pierwszy rzut oka nie widzimy a są one jednak obecne. Często zamiast słowa koszt, bardziej adekwatnym określeniem będą utracone możliwości zysku/przychodu. Szczególnie jest to istotne w czasach, gdy branża gastronomiczna przechodzi kryzys na płaszczyźnie pracownik- pracodawca. Każda ze stron oskarża drugą o brak uczciwości i odpowiedzialności. Teraz jednak, wcielimy się w rolę pracodawcy i zastanowimy się, jakie korzyści może on utracić na wskutek źle poprowadzonej rekrutacji.

Tracimy głównie czas, czyli jedno z najcenniejszych dóbr jakie jest nam dane. Tracimy je przez nieodpowiednie podejście młodych ludzi do pracy ale niestety, również na własne życzenie.  Krok pierwszy, treść i miejsce publikacji ogłoszenia. Już na starcie warto umieścić w ogłoszeniu wszystkie istotne z punktu widzenia kandydata informacje, a więc: nazwa i adres lokalu, stanowisko, zakres obowiązków, godziny pracy, rodzaj umowy, wysokość wynagrodzenia, oczekiwania wobec aplikanta i inne. Zaoszczędzimy tym samym czas, który w przeciwnym przypadku, poświęcony byłby na odpowiadanie na pytania kandydatów jeszcze przed spotkaniem. Co więcej, mamy gwarancję, że na ogłoszenie odpowiedzą osoby, które są faktycznie zainteresowane oferowanymi warunkami, bo są one znane od samego początku. Wstępną rozmowę można przeprowadzić przez telefon (spytać o doświadczenie, mocne strony, zwrócić uwagę na sposób wypowiedzi) i dopiero po pozytywnej weryfikacji, zaprosić na spotkanie. Ciekawym rozwiązaniem jest też zapraszanie kandydatów na rozmowę w grupie, gdzie każdy wypowiada się i prezentuje na forum publicznym (proponuję przetestować przy rekrutacji na najmniej wykwalifikowane stanowiska). Wreszcie, najważniejsze, warto sprawdzać referencje i zasięgać informacji u poprzednich pracodawców. Czasami więcej trudu i czasu poświęconego na początku pracy, pozwala ograniczyć koszty związane z ponowną rekrutacją w długim okresie. Czas zaoszczędzony w ten sposób, możemy przeznaczyć na działania zmierzające do wzrostu przychodu czy też rozwoju marki.

Podsumowanie:

Koszty mierzalne poniesione:

- publikacja ogłoszenia – kilkadziesiąt złotych

- zaangażowanie osób odpowiedzialnych za rekrutację- zależnie od sposobu wynagrodzenia, od kilkudziesięciu do kilkuset złotych

- opcjonalnie- test na barze, kuchni- koszt zużytych surowców- kilkadziesiąt złotych

Zaangażowany czas, scenariusz pesymistyczny- szybka, nieprzemyślana rekrutacja

- publikacja ogłoszenia – 0,5 godz
- selekcja CV – zakładamy 45 zgłoszeń, spośród których finalnie wybieramy ok 60%, 45 x 3 min = 2,25 godz

- umówienie kandydatów, kontakt telefoniczny 27 (ilość aplikacji po selekcji) x 3 min = 1,35 godz

- przeprowadzenie rozmów (rezerwujemy sobie czas na 20 spotkań, część odpada w trakcie umawiania terminu (dopytują o szczegóły, już znaleźli pracę itp.), ostatecznie przychodzi ok 40-50 % umówionych osób, każda rozmowa średnio 30 min)- 10 x 30min = 5 godz

Total 0,5 + 2,25 + 1,35 + 5 = 9,1 godz

Pozostaje loteria czy wybrany kandydat się nadaje czy nie. Nie mamy nawet pewności czy pojawi się pierwszego dnia w pracy, nie znamy jego historii. W długim czasie jesteśmy narażeni na koszty związane z kolejną rekrutacją i poszukiwaniami nowych kandydatów.

Scenariusz optymistyczny- zaplanowana rekrutacja
- publikacja ogłoszenia z pełnymi informacjami – 0,6 godz

-  selekcja CV – zakładamy 35 zgłoszeń (ogłoszenie zawiera pełne informacje, możemy spodziewać się mniejszej liczby zgłoszeń ale „pewniejszych” kandydatów, spośród których finalnie wybieramy ok 60%, 35 x 3 min = 1,75 godz

- kontakt telefoniczny i wstępna rozmowa rekrutacyjna 21 (ilość aplikacji po selekcji) x 7 min = 2,45 godz

- rozmowa właściwa, ostatecznie zapraszamy około 50% wybranych osób, na rozmowę przychodzi 80-90% kandydatów (w poprzednim etapie od razu trafiamy do osób najbardziej zainteresowanych) 9 x 30min = 4,5 godz

- wybieramy dwie osoby, które dodatkowo sprawdzamy u poprzednich pracodawców 2 x 15 min = 0,5 godz

Total 0,6 + 1,75 + 2,45 +4,5 + 0,5 = 9,8

Na koniec zostajemy z dwoma zatrudnionymi osobami, których referencje sprawdziliśmy i którym poświęciliśmy więcej uwagi w trakcie rekrutacji. Mamy zatem większe prawdopodobieństwo na dłuższą współpracę, co oznacza ograniczenie kosztów związanych z ponowną rekrutacją.
Sprawdź sam, który wariant przyniesie lepsze efekty. 

Tomasz Habdas

Wskaźniki zatrudnienia cz.3

W większości lokali pojawia się moment, gdy sala świeci pustkami a załoga nie zawsze wie, co ze sobą zrobić. Może to być określona pora dnia, dzień w tygodniu czy nawet dłuższy okres na przestrzeni całego roku. Dla rynku barów takim momentem może być poniedziałek, kiedy ruch zazwyczaj jest mniejszy a dla klubów letnie miesiące, gdy ludzie wybierają często imprezy plenerowe i chcą bawić się na świeżym powietrzu. Na drugim biegunie znajduje się szczyt sezonu. Lokal wypełnia się gośćmi, pracownicy działają na pełnych obrotach a w kasie przybywa gotówki. Przychód z godziny pracy w każdym z tych przypadków będzie różny. Dlatego istotne, aby ten wskaźnik podlegał stałej obserwacji na przestrzeni czasu. Jego analiza pozwala nie tylko na odpowiednią organizację pracy w lokalu, ale również na skuteczne planowanie pracy w przyszłości. 

Przychód z godziny pracy

Wskaźnik obrazuje jaki przychód, w badanym okresie, wypracuje pracownik w ciągu godziny pracy. Oblicza się go według wzoru:

I_H =I / H

Gdzie:

I_H – przychód wypracowany w ciągu godziny przez jednego pracownika

I - obrót brutto wypracowany w danym miesiącu

H – czas pracy wszystkich pracowników w danym miesiącu wyrażony w godzinach

Oczywiste jest, że im wyższa wartość tego ilorazu, tym lepiej dla przedsiębiorstwa. Wskaźnik odzwierciedla wydajność i jakość pracy zatrudnionych osób oraz ich możliwości wypracowania wysokiego obrotu. Wysoka wartość miernika występuje w lokalach oferujących wykwintne wyroby sprzedawane po adekwatnych do jakości cenach. Z drugiej strony, jeżeli liczba godzin koniecznych do osiągnięcia danego obrotu jest mała, iloraz również przyjmie wysoką wartość. Może być to spowodowane wystandaryzowanym procesem produkcji prostych dań (fast food, lokale franczyzowe) lub automatyzacją produkcji przy małym zaangażowaniem czynnika ludzkiego w obsłudze klienta.

Trudno zatem porównywać miary pomiędzy różnymi lokalami. Wskaźnik należy analizować w obrębie jednego miejsca na przestrzeni czasu. Właściciel, menager lokalu, poprzez odpowiednią promocję oraz zarządzanie, powinien dążyć do stabilizacji przychodu z godziny pracy na poziomie gwarantującym rentowność lokalu. Ważne, aby poziom ten utrzymywać w dłuższym okresie.  Wzrost wskaźnika osiągnąć można na dwa sposoby- poprzez zwiększenie obrotu miesięcznego (lub szybsze jego tempo wzrostu w stosunku do tempa zmiany liczby godzin pracy) albo poprzez zmniejszenie czasu pracy (analogicznie większe tempo spadku liczby godzin w stosunku do zmiany wynagrodzenia). Większą wartość ilorazu można osiągnąć, na przykład poprzez zwiększenie cen oferowanych dań oraz napojów na wskutek zmiany karty menu (lepszej jakości półprodukty, bardziej wykwintne dania, wyszukane koktajle). Jeżeli zmiana zostanie zaakceptowana przez klientów, wskaźnik w krótkim okresie zmieni wartość na większą. W następnej fazie, zwiększenie obrotu powinno pociągnąć za sobą wzmożenie ruchu w lokalu (bardziej atrakcyjne menu, inwestycje wynikające z wypracowanego zysku), co wymaga zaangażowania dodatkowych osób w lokalu. Wzrasta mianownik, zatem wartość wskaźnika spadnie w stosunku do pierwszej zmiany. Ostatecznie powinien jednak ustabilizować się na nowym, wyższym niż początkowo poziomie. Dobrze dopasowana, skuteczna promocja i reklama zadziała dokładnie tak samo.

Spadek przychodu z godziny pracy powinien być alarmujący dla przedsiębiorcy. Może go spowodować występująca sezonowość skutkująca obniżeniem poziomu obrotu czy też zatrudnienie dodatkowej osoby, której praca nie przekłada się na adekwatny wzrost przychodu. Ważne, aby zawczasu zdiagnozować powód zmiany wartości wskaźnika i odpowiednio reagować. Czasami spadek jest krótkotrwały i mało istotny. Dopiero analiza w oparciu o dłuższy horyzont czasu pozwala dobrać odpowiedni styl zarządzania lokalem.

Warto nadmienić, że analizowany iloraz jest bardzo przydatną miarą podczas planowania rentowności lokalu w przyszłości. Jeżeli przychód z godziny pracy utrzymuje się w długim horyzoncie czasu w określonym przedziale o niedużej rozpiętości, można w oparciu o niego szacować obrót lokalu o podobnych cechach i zbliżonej lokalizacji ustalając obsadę i czas pracy (szczególnie przydatne w analizie lokali sieciowych i franczyzowych).

Tomasz Habdas

Wskaźniki zatrudnienia cz.2

Jak oceniać pracownika?

Odpowiedni i dobry pracownik to skarb dla właściciela lokalu. To właśnie on ma bezpośredni kontakt z Gośćmi, jest więc zaraz obok nich, najważniejszą osobą w restauracji. Cały proces rekrutacji nie polega zatem na poszukiwaniu osoby, która wypełni lukę w grafiku, a raczej na poszukiwaniu osoby, która swoją twarzą, postawą i zachowaniem będzie godnie reprezentować nasz lokal. Jednocześnie jej świadomość biznesowa wpłynie pozytywnie na wynik finansowy.

Zakładając świadomy wariant budowania zespołu , warto zastanowić się, w jaki sposób oceniać pracowników i obserwować ich rozwój. Oczywiście z jednej strony do dyspozycji mamy szereg elementów z kategorii tak zwanej oceny miękkiej, czyli opinia menagera, właściciela ale i Gości o danej osobie. Tym razem jednak, interesować będzie nas ocena bardziej obiektywna, wyrażona w postaci konkretnej wartości. To co będzie nam potrzebne do analizy, to system sprzedaży, który umożliwia podział utargu na konkretne osoby oraz arkusz kalkulacyjny do obliczeń i porównań.

Najbardziej oczywistym i podstawowym wskaźnikiem o jakim pomyślimy na początku jest po prostu utarg, jaki dany pracownik osiąga, czy to w ujęciu dziennym, czy też w miesięcznym. Oczywiście sama informacja w postaci liczby niewiele nam powie, ale w zestawieniu z innymi danymi, uzyskamy już bardzo dużo informacji. Przede wszystkim możemy porównywać ze sobą podobne okresy, na przykład miesiąc do miesiąca. Od razu wiemy, czy nasz pracownik zanotował wzrost czy też spadek. Może jednak się okazać, że spadek obrotu jednostkowego wynika głównie ze względu na spadek całego utargu w danym okresie. Wtedy z pomocą przychodzą procenty, a konkretnie udział utargu wypracowanego przez daną osobę w stosunku do całościowego utargu z badanego okresu. Teraz śmiało możemy wyciągać wnioski z zaobserwowanych tendencji. Skoro już jesteśmy przy udziale procentowym, to warto również porównać ze sobą wszystkich pracowników na danym stanowisku i zobaczyć, kto zgarnia największy kawałek tortu. Pamiętajmy jednak aby brać pod uwagę czynniki, które mogą wpływać na niesprawiedliwy podział (liczba przepracowanych godzin, praca na zmianach bardziej obleganych przez Gości i tym podobne).

Z kolei utarg osiągnięty w badanym horyzoncie czasu podzielony przez sumę wszystkich godzin przepracowanych przez załogę w tym samym czasie, da nam informację o wysokości obrotu, jaką generuje jedna osoba w ciągu jednej godziny. Wartość ta, w dłuższym czasie powinna ustabilizować się na podobnym poziomie i może posłużyć w analizach rentowności kolejnych miejsc czy też dodatkowych eventów. W opisywanym przez nas przypadku, może nam wskazać, który pracownik znajduje się poniżej średniej ,a  który powyżej (ponownie, zwróćmy uwagę, aby ocena była jak najbardziej sprawiedliwa, czyli uwzględniająca zbliżone warunki pracy wszystkich pracowników).

Przykład analizy wyników osiąganych przez załogę restauracji

Miesiąc ->	Luty		Marzec		Kwiecień
Pracownik	l. godz	utarg	l. godz	utarg	l. godz	utarg
Kuba	120	26500	113	23400	105	23400
Tomek	110	25900	129	24600	93	19800
Ola	99	21000	105	20700	123	21500
Ania	135	27000	98	23500	109	25600
TOTAL	464	100400	445	92200	430	90300

Analiza wskaźników

Miesiąc ->	Luty		Marzec		Kwiecień
Pracownik	%utargu	Utarg/godz	%utargu	Utarg/godz	%utargu	Utarg/godz
Kuba	26,39%	220,83	25,38%	207,08	25,91%	222,86
Tomek	25,80%	235,45	26,68%	190,70	21,93%	212,90
Ola	20,92%	212,12	22,45%	197,14	23,81%	174,80
Ania	26,89%	200,00	25,49%	239,79	28,35%	234,86
Suma/ Średnia	100%	216,38	100%	207,19	100%	210,00

Gdzie:

%utargu – udział wypracowanego utargu przez pracownika w całości przychodu

Utarg/ godz – średnia wartość obrotu jaką pracownik osiąga w ciągu godziny pracy.

Co nam mówią te liczby? Otóż, Kuba, Tomek i Ania stanowią największą część osiąganego obrotu, ale może to być spowodowane większą liczbą przepracowanych godzin, niż na przykład Ola. Ale już na przykład analiza drugiego wskaźnika pokazuje że Ania w ciągu trzech kolejnych miesięcy osiągała stabilny, wysoki poziom obrotu na godzinę, więc warto powierzać jej większą liczbę zmian w miesiącu.

To tylko i wyłącznie przykład, ale w rzeczywistości analizę powinniśmy oprzeć o znacznie dłuższy okres niż tylko trzy miesiące. Dodatkowo warto zwrócić uwagę również na takie wartości jak średni rachunek, wysokość premii sprzedażowej (o ile taka występuje w lokalu), struktura sprzedaży (jakie konkretnie pozycje są sprzedawane przez pracownika) oraz wysokość otrzymywanych napiwków. Wszystkie te wartości liczbowe wraz z oceną miękką będą w pełni oddawać zaangażowanie pracownika oraz jego wkład wniesiony w rozwój firmy.

Tomasz Habdas