O raportach własnych, czyli czego nie powie ci księgowa

Zakładając własną firmę, od samego początku wiedziałem, że dużo czasu będę poświęcać na raportowanie jej działalności, analizowanie danych, wyciąganie wniosków i odpowiednie reagowanie. To, że finalnie działam na rynku gastronomicznym, nie zmieniło w tej materii absolutnie niczego. Wręcz przeciwnie, przekonałem się, jak istotne z punktu widzenia prawidłowego zarządzania lokalem gastronomicznym, jest odpowiednie opisywanie tejże działalności poprzez liczby. Co najważniejsze, nie trzeba wcale być ścisłym umysłem do takiej analizy, Trzeba natomiast być osobą konsekwentną w działaniu i dobrze zorganizowaną.

Często spotykam się z argumentem, że raporty, analizy i inne zestawienia to część pracy księgowości. I tak i nie. Gdy jeszcze kilka lat temu pracowałem w dużej korporacji, mój departament wspierany był przez dział Raportowania, który na nasze zlecenie, przygotowywał dla nas raporty jakie tylko mogliśmy sobie zarzyczyć (w granicach rozsądku oczywiście). Nie każdego restauratora jednak stać na to, żeby takie osoby znalazły się w jego firmie (nie jest to również mu aż tak potrzebne) Tak samo, nie każdego stać na własną księgową na pełny etat, która być może zajęłaby się również raportowaniem. Być może, ponieważ raportowanie nie należy do obowiązków i kompetencji księgowego. Jest to odrębna działalność firmy, ukierunkowana na inne efekty niż rachunkowość prowadzona wewnątrz przedsiębiorstwa. 

To co przygotuje nam księgowa to na przykład Rachunek Zysków i Strat (RZiS). Jest to oczywiście bardzo ważne zestawienie, które należy bardzo często analizować (minimum raz w miesiącu). To one przedstawia aktualną kondycję naszej firmy, zestawiając obok przychodów (operacyjnych i finansowych) wszystkie koszta oraz podatki. Finalnie wykazując zatem zysk lub stratę. Jest to jednak narzędzie uniwersalne, dopasowane do każdego rodzaju działalności. Z punktu widzenia lokalu gastronomicznego, nie możemy wyczytać z niego zbyt wiele szczegółowych informacji. Zastanówmy się na przykład jaki był obrót wypracowany w restauracji w maju 2017 roku? Na pierwszy rzut oka, takiej informacji w RZiS nie ma. Możemy oczywiście spojrzeć na zestawienie przygotowane na dzień 31 maja 2017 oraz na 30 kwietnia 2017. Zmiana pozycji "Przychody netto ze sprzedaży produktów" to nasz obrót za maj. Pod warunkiem oczywiście, że działalność firmy zamyka się do jednego lokalu, który analizujemy. Podobnie rzecz ma się z kosztami. Jedyny jasno określony koszt w  RZiS to koszt zatowarowania (Wartość sprzedanych towarów i materiałów). Pozostałe wydatki, takie jak rachunki i media, wynagrodzenie premiowe, wynagrodzenie podstawowe, artykuły chemiczne i inne, są niemożliwe do odczytania i zaobserwowania w RZiS. 

Innym zestawieniem przygotowanym przez księgowość jest raport kasowy, czyli wszystkie transakcje gotówkowe dokonane przez firmę. Dodając do tego wyciąg bankowy, mamy w dwóch dokumentach wypunktowane wszystkie wydatki jakie ponosi lokal. Niestety są one właśnie w dwóch różnych miejscach. W dodatku poza wydatkami, dokumenty te zawierają również sprzedaż (opłacone gotówkowo lub przelewem faktury, transakcje kartowe). Koszty nie są posegregowane według rodzaju, tylko według daty płatności, i co równie ważne

, nie mamy odnośnika do całkowitego obrotu. Nie możemy zatem analizować wydatków w oparciu o osiągniętą sprzedaż w określonym czasie.

Nic zatem nie może zastąpić nam tradycyjnego raportowania za pomocą excela i własnej głowy. Koniec końców, to my jako właściciele wiemy najlepiej co chcemy obserwować, które obszary mogą wymknąć się spod kontroli i jak odnieść liczby do funkcjonowania lokalu gastronomicznego. Nawet najnowsze systemy sprzedaży POS, umożliwiające obserwację sprzedaży na wiele sposobów, nie rozwiązują całkowicie omawianego zagadnienia. Są idealną bazą wiedzy, dostarczającą danych. Nie są jednak narzędziem do analizy tych danych. 

Czy zatem Ty, jako właściciel swojego lokalu, wiesz jakie liczby opisują twoje przedsiębiorstwo?

Tomek Habdas

Wracamy do tematu korporacji w gastronomii i gastronomii w korporacji.  W poprzednim wpisie staraliśmy się nieco przybliżyć obraz pracy w dużej firmie a jednocześnie obalić kilka korpo- stereotypów, niesłusznie panujących w społeczeństwie. Tym razem, skupimy się na samej gastronomii i cechach, które łączą ją z pracą w korporacji. Zaczynamy.

Zacznijmy od początku- kwestia ubioru, uniformów, ujednolicenia odzieży. Śmiało można stwierdzić, że w gastronomii zjawisko to występuje. Może mieć zarówno postać zwykłej bawełnianej koszulki z logo knajpy, jak i kompletnego stroju, charakterystycznego dla danej marki. Są oczywiście miejsca, gdzie pozostawia się całkowitą swobodę co do wyboru ubrania, mieszczącego się oczywiście w pewnych normach społecznych. Takich miejsc jest chyba jednak znacznie mniej niż tych, gdzie właściciel decyduje w pewnym stopniu jak powinna wyglądać załoga. O ile w korporacjach zauważalny jest trend odchodzenia od formalnego ubioru, o tyle gastronomii dąży się raczej do standaryzacji w tej materii. Role zatem się odwróciły.

Pomimo jednak mocno różniących się zadań, jakie wykonują podstawowi pracownicy w jednym i drugim segmencie rynku, wszyscy zaczynają dostrzegać istotę atmosfery w pracy i warunków jakie w niej panują. Jeszcze kilka dekad temu najważniejsze było wynagrodzenie, stabilność pracy i zaspokojenie najbardziej podstawowych potrzeb. Tymczasem minęły dwa pokolenia i nastąpiło  całkowite przewartościowanie. Teraz liczą się relacje, samorozwój, zaspokajanie potrzeb wyższego rzędu i nieustające dostarczanie bodźców organizmowi. Dlatego też wszyscy doskonale wiedzą, jak istotna jest dobra atmosfera w pracy, pozytywne relacje ze współpracownikami i poczucie ważności w  strukturze firmy- to decyduje w dłuższym czasie o być albo nie być w każdej pracy. Nikt nie lubi sztywnej i sztucznie napompowanej atmosfery. Nawet jeżeli wymaga tego miejsce (restauracja klasy premium czy też instytucja finansowa), to dobry menadżer będzie wiedział kiedy i w jaki sposób pozwolić sobie na większa swobodę.

W dalszej kolejności porównać możemy hierarchię pracowników i ścieżkę rozwoju. Jak wskazaliśmy w poprzedniej części, w korporacji jest ona zazwyczaj mocno rozbudowana i ma raczej strukturę pionową. W gastronomii, w większości przypadków, spotkamy się z zmniejszą ilością stopni hierarchizacji. Możemy napotkać pracownika sali, barmana, kucharzy, dalej szefa kuchni, kierownika baru, menadżera i wreszcie właściciela. Oczywiście w większych firmach, przede wszystkim sieciowych, struktura może być dużo bardziej rozbudowana. Z kolei w małych rodzinnych lokalach będzie znacznie mniejsza. Co do możliwości awansu, to sytuacja jest podobna jak w korporacji. Początkowo wszystko jest możliwe. Wystarczy się wykazać i zaangażować a szybko możemy awansować na kierownika zmiany, potem na menadżera i w zasadzie na tym kończy się nasz rozwój. Ale ponownie, w większych sieciowych graczach, otwiera się przed nami nowa możliwość w postaci pracy w innym dziale- marketing, logistyka, finanse, szkolenia. I tym sposobem poprzez pracę w gastronomii możemy znaleźć się w korporacji.

Kilkukrotnie zaznaczaliśmy już, że dla młodego pokolenia bardzo ważny jest samorozwój. Nic tak nie popycha człowieka do przodu jak szkolenia i ciekawe spotkania, jakie może mu zaoferować pracodawca. Tych, w obecnych czasach na rynku gastronomicznym mamy bardzo dużo. Co chwilę organizowane są konferencje i targi branżowe. Pojawia się coraz więcej firm oferujących profesjonalne szkolenia zawodowe. Wreszcie, sami dostawcy przy wprowadzaniu ich produktu do lokalu, chętnie dzielą się wiedzą z zakresu perfect service. Warto też pomyśleć o szkoleniach sprzedażowych, których głównym celem będzie zwiększenie obrotu a zarazem wypracowanie większego zysku. Trochę zabrzmiało jak w korporaci.  Idąc dalej, można zadać sobie pytanie, czy coaching w gastronomii ma sens? W przypadku menadżera pewnie tak. Menadżer to osoba decyzyjna, wymaga się zatem od niego pewnej postawy, umiejętności i zaradności . Coaching pomaga znaleźć dobre wzorce w kwestii zarządzania czasem, organizacji pracy, relacji międzyludzkich.. A co z osobami, które w pierwszej kolejności obsługują naszych gości? Czy kelnerzy, barmani i pozostali podstawowi pracownicy będą skłonni skorzystać z dobrodziejstwa jakie daje to rozwiązanie? Jak już wcześniej wskazywaliśmy, coaching jest skuteczny tylko wtedy, gdy człowiek chce zmiany i chce pracować nad sobą w ten konkretny sposób. Doświadczenie życiowe podpowiada, że nie będzie to proste zadanie, ale próbować warto. Powołamy się na fakt, że młodzi ludzie chcą nowego i są bardzo otwarci na innowacje i rozwój.  

Można zastanowić się jeszcze nad kwestią wynagrodzenia w obu tych gałęziach. Nie chodzi nam tu jednak o wysokość średnich zarobków, a bardziej o strukturę pensji i jej składniki. Poza atmosferą, perspektywą rozwoju i samorealizacją, skutecznym czynnikiem motywującym jest oczywiście wynagrodzenie i dobrze skonstruowany system motywacyjny. Najpopularniejszym rozwiązaniem w gastronomii jest podstawa, która wyliczana jest w oparciu o liczbę przepracowanych godzin, ewentualnie może wynosić z góry ustaloną na umowie wartość. Znamienna część lokali stosuje dodatkowo premię, zazwyczaj uzależnioną od wartości sprzedaży. Systemy prowizyjne są bardzo popularne w lokalach gastronomicznych. Najbardziej premiują one osoby, które wykazują się największym zaangażowaniem w sprzedaż. Czasami dodatkowo stosowana jest ocena miękka, szczególnie w przypadku menadżera. Polega ona na okresowej ocenie pracownika i ewaluacji jego pracy zazwyczaj poprzez procenty, które następnie mogą wpłynąć na wysokość jego premii. Brzmi, co najmniej jak opis systemu korporacyjnego, tymczasem mowa o gastronomii i coraz częściej stosowanym rozwiązaniu ewaluacyjnych.

Z pewnością różnic i podobieństw pomiędzy organizacją w gastronomii a organizacją w korporacji można   by wskazać znacznie więcej. Wiele ciekawych rozwiązań stosowanych w dużych firmach, może okazać się dobrym narzędziem w zarządzaniu małym lokalem gastronomicznym i odwrotnie. Największa różnicą jest chyba jednak początkowy stosunek do pracy jaki wykazują pracownicy w pierwszych dniach. Praca w gastronomii dla znacznej grupy jest cały czas pracą przejściową, wakacyjną, która kiedyś się skończy i zamieni na inne „poważne” zajęcie. Ludzie nie podchodzą do niej z pasją i entuzjazmem co skutkuje mniejszym zadowoleniem i gorsza obsługą. Tymczasem praca w korporacji, w wymarzonej firmie zazwyczaj jest głównym celem młodego człowieka nastawionego na szybki awans i rozwój. Otrzymanie takiej posady to jak złapanie Boga za nogi.  Często jednak, już po kilu latach okazuje się, że korporacja wcale nie jest przyjemna, łatwa i ekscytująca a Bóg chyba jednak nas opuścił. Zmęczenie, wypalenie czy też znudzenie może pojawić się bardzo szybko i towarzyszyć nam aż do zmiany stanowiska.  Jednak zarówno w pierwszym jak i drugim przypadku coś się zmienia. Korporacje coraz częściej wychodzą naprzeciw swoim pracownikom, dając im więcej swobody i luzu w działaniu. Mogą oni pracować zdalnie, są wysyłani na dłuższe, przymusowe urlopy a w pracy mogą skorzystać z masażu czy też pograć na konsoli. W gastronomii z kolei, powoli odżywa znaczenie takich zawodów jak barman, kelner nie mówiąc już o szefie kuchni. Ludzie zaczynają rozumieć, że może to być zajęcie na całe życie. Pasja, z jaką podchodzą do swojej pracy jest widoczna już w pierwszym kontakcie z Gościem i do takich miejsc i do takich ludzi, aż chce się przychodzić. Szczególnie po ciężkim dniu w korporacji.

Tomek Habdas

Korporacja w gastronomii. Część 1

Czasami w gastronomii możemy spotkać się z wyrażeniem korpo- dream, który w najprostszym ujęciu oznacza odłożenie większej sumy pieniędzy dzięki pracy w korporacji, porzucenie jej po kilku latach i otworzenie własnego lokalu gastronomicznego. Towarzyszy temu zazwyczaj przeświadczenie, że przecież w życiu nie ma nic trudniejszego i wymagającego niż duża międzynarodowa organizacja, więc co jak co, ale w gastro to ja sobie na pewno poradzę. Czy tak jest faktycznie? Czy praca w korporacji w jakimkolwiek stopniu może przypominać pracę w gastronomii? Czy rozwiązania stosowane w jednym z tych dwóch światów, mogą okazać się przydatne w tym drugim?

Większość z nas, nawet jeżeli nie pracowała w korporacji, ma pewne wyobrażenie na temat tego miejsca. Duży, oszklony budynek a w środku organizacja, porządek i standardy. Wszyscy ubrani tak samo- panowie w garniturach pod krawatem, panie w spódniczkach i białych koszulach. Ludzie przykuci do swoich biurek, bez zastanowienia wklepujący kolejne cyfry i słowa na klawiaturze komputera, gotowi na każde poświęcenie, byle tylko przysłużyć się firmie. No i ta hierarchia. Pracownicy najniższego szczebla, teamliderzy, kierownicy, koordynator, dyrektor i wreszcie prezes. Wszyscy oni pozbawieni uczuć i odruchów ludzkich, dawno zapomnianych na wskutek licznych szkoleń, coachingów, assessmentów i informacji zwrotnych. Ponura wizja pracy w korporacji.

Na szczęście, rzeczywistość wygląda nieco lepiej. Każdy, kto przez jakiś czas miał styczność z korporacją, może szybko zdementować kilka z powyższych opinii. Na przykład, jeszcze do niedawna faktycznie w większości firm obowiązywał strój bardzo formalny a jedynym wyjątkiem był tak zwany casual friday, czyli piątek, kiedy można było ubrać się nieco „luźniej”. Tymczasem, część dużych organizacji pozwala na swobodę w ubiorze każdego dnia, podkreślając tym samym istotę atmosfery w pracy, na którą składa się także kwestia noszonej odzieży. Luźna atmosfera przejawia się również w relacjach międzyludzkich i dodatkowych „atrakcjach” miejsca pracy. Pierwszy czynnik widoczny jest poprzez skracanie dystansu między ludźmi, mówienie sobie na ty, wyjścia integracyjne i nawiązywanie bliższych relacji z osobami, z którymi bądź co bądź, spędza się większość dnia. Atrakcje z kolei to dodatki w postaci  masażysty w pracy, relax room’u, pokoju z konsolami i wiele innych ciekawych rozwiązań, które mają za zadanie odprężyć i zrelaksować zmęczonego pracownika. Sama praca, owszem, odbywa się głównie przy komputerze, ale bywa bardzo rozwijająca, kreatywna, powoduje pojawienie się poczucia samorealizacji- tak bardzo istotnego dla młodego pokolenia.

W kwestii struktury wizja nie odbiega znacząco od rzeczywistości. Duże korporacje cechują się hierarchią pionową, a więc dużą ilością osób decyzyjnych w strukturze, gdzie każda kolejna ma więcej przywilejów i kompetencji. Awans w takich warunkach zazwyczaj bywa możliwy i łatwy do osiągnięcia na początku kariery. Kilka pierwszych szczebli jest w zasięgu ręki i wydaje się, że faktycznie sky is the limit. W rzeczywistości szybko można napotkać tak zwany szklany sufit, który oznacza dla nas koniec rozwoju i awansów w wybranym kierunku. Rozwój mogą natomiast zapewnić szkolenia i coachingi, które według większości postronnych osób mają jednak za zadanie zaprogramować mózg pracownika do odpowiedniego działania. Prawdę mówiąc, są to cenne i przydatne spotkania. Pomagają one nie tylko w życiu zawodowym, ale i prywatnym. Znacząca ilość osób, nie zdaje sobie sprawy z tego, jak wielka siła drzemie w ludzkim umyśle, i jak dużo może zdziałać odpowiednie nastawienie i pozytywne myślenie w kontekście realizowanych zadań. Jedyną przeszkodą i barierą, która nas ogranicza, jesteśmy my sami. Pierwszym krokiem jest zatem wyrażenie chęci i otwartości na takie rozwiązania oraz przetestowanie coachingu na własnej skórze.
Jak zatem widać, nie taka straszna korporacja jak ją malują. Czy oznacza to jednak, że korporację można przenieść do gastronomii. Jakie podobieństwa można dostrzec pomiędzy tymi światami? O tym w kolejnej części.

Tomek Habdas

Gastronomia wychodzi nad Wisłę i Odrę Cz. 2

Koszty przedsięwzięć opisanych tydzień temu bywają bardzo wysokie. Mają one na celu głównie zapewnienie odpowiednich warunków do realizacji eventu niezależnie od pogody. Można pokusić się o biletowanie występów, ale zazwyczaj warunki w jakich funkcjonuje lokal sezonowy, uniemożliwiają to.

Pozostaje rozpisanie wszystkich kosztów związanych w programem artystycznym i zestawienie ich z możliwościami zarobkowymi wynikającymi wprost z obrotu. Warto pamiętać, że koncert, czy też dobra impreza z DJ-em podnosi rangę lokalu i zwiększa jego popularność. Są to korzyści niematerialne, o których właściciele bardzo często zapominają a skutecznie wykorzystane, potrafią zwiększyć przychody w długim okresie. Pozostaje jeszcze współfinansowanie wydarzeń przez partnerów i sponsorów w zamian za reklamę w lokalu, na scenie, w social mediach czy też poprzez wyłączność sprzedaży określonego produktu na barze.

W całości jest to zatem duże wyzwanie organizacyjne ale na pewno warte przemyślenia, analizy i przeliczenia. Korzyści mogą znacznie przewyższać poniesione koszty.

Wysokie oczekiwania klientów wobec lokali sezonowych oraz wymogi właścicieli dzierżawionych działek, motywują przedsiębiorców do działalności wybiegającej znacząco poza standardowe normy gastronomii. Udając się nad Wisłę, z dużym prawdopodobieństwem, można trafić na bazar z żywnością wegetariańską, otwarty trening fitness czy nawet na targ ze starociami. Każdego roku nadwiślańskie klubokawiarnie oferują swoim gościom szereg licznych spotkań i wydarzeń, zarówno sportowych jak i kulturalnych. Z jednej strony jest to wymóg stawiany przez władze miasta (tym sposobem zwiększa się atrakcyjność terenów nadrzecznych), z drugiej jednak, bardzo skuteczna forma promocji i reklamy dla samego lokalu. Większość wydarzeń organizowanych jest przy współpracy z określonymi partnerami. Może to być grupa trenerów, którzy przeprowadzą darmowy trening na terenie klubokawiarni albo przedstawiciel antykwariatu, który rozstawi małe stanowisko z książkami w ramach bazaru książkowego. Przed eventem należy określić zakres obowiązków i warunki współpracy. Poza  wynagrodzeniem (niekoniecznie finansowym, w grę wchodzi wymiana barterowa, wzajemna reklama, partycypacja w zyskach), należy uwzględnić promocję (jakie kanały, w jakiej formie, o jakiej treści), podział zadań i kosztów (organizacja zaplecza technicznego, oprawa audiowizualna, rejestracja wydarzenia) oraz koncept spotkania. W programie kulturalno- sportowym może się znaleźć: plenerowe pokazy filmów na telebimie, bazar z odzieżą używaną, pokaz mody, teatr, improwizacja, kabaret, warsztaty taneczne, warsztaty kulinarne, nauka robienia makijażu okazjonalnego, treningi biegowe, treningi funkcjonalne, zumba, fitness czy nawet oddawanie krwi. Niewątpliwie program na sezon letni powinien być tworzony z bardzo dużym wyprzedzeniem. Warto wykorzystać na to okres jesienno- zimowy, kiedy dysponuje się na świeżo wiedzą z dopiero co zakończonego sezonu a czasu jest trochę więcej. W okresie letnim obowiązków i tak będzie wystarczająco dużo. 

Nadmiar zadań i pracy związany z prowadzeniem sezonowej klubokawiarni może wydawać się przytłaczający i niemożliwy do ogarnięcia. Zarządzanie takim miejscem wymaga wysoko rozwiniętych kompetencji i doświadczenia. Co więcej, koszty wszystkich przedsięwzięć mogą urosnąć do znaczącej sumy a dobra i usługi otrzymywane w zamian nie zawsze przekładają się bezpośrednio na wynik finansowy. To wszystko odbywa się w warunkach zmiennej i nieprzewidywalnej pogody, która w kilka minut może zniweczyć najlepszy plan. Czy warto zatem podejmować takie ryzyko? Tak, warto. Korzyści wynikające z prowadzenia tego typu lokalu są ogromne. Mowa tutaj nie tylko o zysku finansowym firmy ale również o takich aspektach jak doświadczenie, wiedza oraz samorozwój. Dobra organizacja i zarządzanie, odpowiedni ludzie na odpowiednich stanowiskach oraz odrobina szczęścia pozwoli płynnie przejść przez lato i zakończyć sezon na plusie pod każdym względem.

Tomek Habdas

Gastronomia wychodzi nad Wisłę i Odrę Cz. 1

Jak co roku, w sezonie letnim, miejskie bulwary, skwery oraz chodniki zapełniają się ogródkami sezonowymi oraz parasolkami. Nic w tym dziwnego. Po chłodnym okresie, ludzie czują potrzebę przebywania na świeżym powietrzu i na słońcu. Gastronomia już od lat stara się sprostać tym wymaganiom, stale oferując coraz to ciekawsze formy spędzania wolnego czasu. Do lamusa odchodzą już drewniane, piwne ogródki, pokryte  nachalnymi banerami sponsorskimi. Piwo w plastikowym kuflu i kiełbasa z grilla już nie wystarcza. Wysokie oczekiwania konsumentów oraz duża konkurencja w branży, zgodnie z teorią, służy odbiorcom. Na rynku pojawiają się lokale, które poza ofertą gastronomiczną, proponują swoim gościom ciekawe wydarzenia w ramach programów artystycznych, kulturalnych czy też sportowych. Takie klubokawiarnie na stałe zadomowiły się nad Wisłą, zarówno w Warszawie jak i w Krakowie. Zarządzanie nimi różni się jednak znacząco od typowej kawiarni czy też pubu i jest to trudne zadanie dla niejednego menadżera.

Wyzwanie przed jakim staje właściciel sezonowego lokalu to pytanie, jak w jednym miejscu stworzyć pub, kawiarnię, klub  muzyczny, dom kultury a nawet ośrodek sportowy. Co więcej, koncepcja klubokawiarni musi być spójna i jasna tak aby całość miała sens i była prosta w odbiorze. Sezon zazwyczaj trwa trzy, maksymalnie cztery miesiące a biorąc pod uwagę brak stabilności pogody w Polsce, faktycznie jest on jeszcze krótszy. Wszystko zatem musi być zaplanowane w najdrobniejszych szczegółach, tak aby nagła ulewa nie wpływała znacząco na działalność lokalu.

Funkcjonowanie klubokawiarni jako punktu gastronomicznego, nie odbiega znacząco od współczesnych trendów. W okresie letnim goście decydują się przede wszystkim na zimne piwo oraz orzeźwiające koktajle. Zamiast ciężkich drinków opartych na whisky czy też klasycznych pozycji jak Long Island, klienci sięgają po orzeźwiające lemoniady z dodatkiem alkoholu, napoje bazujące na ginie, martini, toniku oraz nieśmiertelne Mojito. Warto również wykorzystać sezonowe owoce takie jak truskawki, arbuz, maliny czy borówki, zarówno jako składnik drinku ( w formie przecieru owocowego) ale również jako ozdoba. Nie ma nic przyjemniejszego  niż spędzenie słonecznego popołudnia nad Wisłą, leżąc na leżaku ze smacznym koktajlem, co potwierdzają tłumy Warszawiaków, odwiedzające bulwary wiślane. Układając kartę należy zatem skupić się na pozycjach orzeźwiających o kwaśnym smaku lub słodkim, ale uzyskiwanym raczej z owoców niż ze sztucznych syropów. Oferta musi oczywiście zawierać piwo, zarówno lane jak i butelkowe. Można pokusić się o powiększenie asortymentu o regionalne browary rzemieślnicze, jeśli tylko lokal dysponuje odpowiednią powierzchnią, konieczną do magazynowania dużych zapasów.

Sezonowe menu dopełni jedzenie. Uwzględniając ograniczone możliwości przechowywania żywności oraz utrudnione warunki produkcji, najlepszym rozwiązaniem jest streetfood. Przy odpowiedniej organizacji możliwa jest produkcja burgerów, hot dogów, frytek a nawet pizzy. Dobrym rozwiązaniem może okazać się food truck, który pozwoli na odciążenie baru z zamówień dotyczących jedzenia oraz na zagospodarowanie zaoszczędzonego zaplecza lokalu, na przykład na magazyn. Oba rozwiązania wymagają wysokiej dbałości o zachowanie świeżości półproduktów, które w okresie letnim ulegają szybszemu przeterminowaniu.

Nie lada wyzwaniem okazuje się organizacja miejsca pracy, gdy powierzchnia jest ograniczona a lokal potrzebuje dużej ilości zapasów sprzedawanych produktów. O to należy zadbać już w trakcie projektowania budynku klubokawiarni. 

Kluczowa działalność sezonowego lokalu to jego program rozrywkowy, czyli koncerty, występy DJ-ów i inne muzyczne atrakcje. To wtedy generowany jest największy obrót a teren klubu wypełniony jest po brzegi. Chcąc uniknąć zbędnych komplikacji, należy zadbać o kilka podstawowych spraw. Przede wszystkim umowy  z artystami powinny uwzględniać zapis określający warunki współpracy w razie niepogody. W przypadku DJ-ów może to być mniejsza o połowę stawka (jest to utracony na dany dzień koszt dla właściciela ale zachowane poprawne relacje z współpracownikiem co może zaowocować w przyszłości) lub gwarancja zapewnienia innego, dodatkowego terminu grania. Gorzej przedstawia się sytuacja z koncertami. Zazwyczaj jest to większy wydatek: honorarium wykonawców jest znacznie wyższe (więcej osób na scenie, prestiż, renoma artysty), często dochodzą również koszty związane ze spełnieniem wymogów określonych przez muzyka (sprzęt, nagłośnienie, oświetlenie, scena). Nie wchodzi zatem w grę anulowanie koncertu. Należy zagwarantować artyście oraz publiczności warunki umożliwiające realizację eventu przy każdej pogodzie (zadaszenie sceny oraz widowni, osłony przed wiatrem i tym podobne). 

Część druga w następnym tygodniu.

Tomek Habdas

Czy reklama w social media ma sens?

Każdy, kto prowadzi firmowe konto w social mediach, albo co więcej, zainwestował w reklamę poprzez ten kanał, zastanawia się na pewno jaka jest wymierna korzyść z tego działania. Czy da się to w ogóle zmierzyć? Narzędzia w stylu menadżer reklam, od razu podają nam informację, do ilu użytkowników trafia nasza reklama, ile osób ją skomentowało, polubiło i tak dalej. Ale ile z tych osób faktycznie przyjdzie do naszego lokalu i czegoś spróbuje?

Nigdy nie uzyskamy szczegółowej odpowiedzi na tak zadane pytanie. Jednak większość z nas przyzna, że dobrze prowadzona strona lokalu w mediach społecznościowych, jest potężnym narzędziem promocyjnym oraz informacyjnym. Użytkownicy, którzy aktywnie śledzą nasz profil, komentując posty i oznaczając się w lokalu, informują swoich znajomych o istnieniu tego miejsca. Jest to pewnego rodzaju poczta pantoflowa XXI wieku. Z jednej strony pozostaje zatem kwestia prowadzenia strony, tak aby swoimi zawartościami przyciągała użytkowników, a z drugiej pytanie, czy inwestować w reklamę w social mediach. Co do pierwszego zadania, to oczywiście nie ma sprawdzonego sposobu. Na pewno warto informować o tym, co znajduje się w naszej ofercie. Pokazywać Gościom, co czeka na nich w lokalu, czego mogą spróbować. Ważne, żeby zdjęcia faktycznie przedstawiały nasze dania i były naszego autorstwa. Można również przedstawić pracowników restauracji czy też baru. Pokazać kim jest szef kuchni, a kim szef baru. Czym się interesuje, dlaczego zadba o najwyższą jakość oferowanych dań i jakie są jego specjały. Trafnym rozwiązaniem jest również umieszczanie dobrze wykonanych zdjęć Gości lokalu (oczywiście za ich zgodą). Nic tak nie wpływa na wyobraźnię jak widok innych, zadowolonych osób, które odwiedziły dane miejsce. Pamiętajmy również o wciąganiu odbiorców w dyskusję i w aktywne śledzenie strony (zadawanie pytań, zachęcanie do oznaczania). Prowadzenie strony to nieustanne obserwacje tego, jaka zawartość przyciąga największą publikę, a co cieszy się mniejszą popularnością.  Podobnie rzecz się ma z wykupywaniem promocji i inwestowaniem w reklamę. Na pewno jest to dobry sposób na zwiększenie zasięgu i pozyskanie nowych odbiorców, szczególnie na początku funkcjonowania lokalu. W dalszym etapie, reklama powinna  być kierowana do wąskiej grupy osób, które najbardziej będą zainteresowane naszą ofertą. Środki przeznaczone na taką promocję, nie są środkami zmarnowanymi, ale reklama nie powinna opierać się tylko i wyłącznie na social mediach, to zdecydowanie za mało.

Czy można zatem rzetelnie zmierzyć korelację między dobrze prowadzonym fanpagem (wraz z wykupioną reklamą) a faktycznymi odwiedzinami w lokalu? Można na pewno spróbować. Jednym z rozwiązań jest prośba o wypełnienie krótkiej ankiety (najczęściej w trakcie rozliczenia rachunku), gdzie pada pytanie o social media. Można również stosować ankiety na samej stronie i tak pozyskiwać informacje od Gości. Jest na to kilka sposobów. Najważniejsze, że nawet przy niepełnej wiedzy dotyczącej efektów naszej pracy w internecie,  większość z nas przyzna, że w dzisiejszych czasach w social mediach trzeba być. Dobrze prowadzony profil może być najlepszym źródłem informacji dla obecnych i przyszłych Gości lokalu. 

Tomasz Habdas

Rozwiązania na Talerzu 27.06.2017 Resturacja Waniliowa

Za nami pierwsze spotkanie z cyklu "Rozwiązania na Talerzu", które odbyło się w miniony wtorek w restauracji Waniliowa. W wydarzeniu wzięli udział zarówno restauratorzy jak i osoby, które swoją przygodę z gastronomią dopiero zaczynają. Grono uczestników domknęli specjaliści i znawcy rynku z Chef Hunters oraz z Granice Smaku. Tematem spotkania były zagadnienia związane z zatrudnianiem, poszukiwaniem idealnych pracowników oraz ogólną, trudną sytuacją w sferze rekrutacji. Jak to zwykle bywa, dyskusja często poruszała inne tematy, ale na szczęście do kilku ciekawych wniosków udało nam się wspólnie dojść.

Rozmowa zaczęła się od wymiany doświadczenia w kwestii zatrudniania i rekrutacji. Szybko okazało się, że część rozmówców była w stanie zbudować stabilny zespół, w którym staż pracy często przekracza jeden rok. Jak podkreślali menagerowie tych miejsc, jest to możliwe, głównie dzięki tworzeniu dobrej atmosfery w miejscu pracy i przyjaznych warunków. Wszyscy jednogłośnie przyznali, że nie zawsze kwestia wysokości wynagrodzenia jest głównym czynnikiem, który decyduje o być albo niebyć w danym miejscu. Do zadań menadżera należy bowiem takie zarządzanie lokalem, aby praca w nim była przyjemnością a nie karą. Należy jednak bardzo uważać na to, aby relacje z pracownikami nie stały się zbyt luźne i przyjacielskie. Może to skutkować pogorszeniem organizacji, brakiem posłuchu i zbyt dużą swobodą działania pracowników podległych. Brak konsekwencji i pobłażanie ze strony właściciela czy też menadżera, może prowadzić do niewykonywania podstawowych obowiązków przez zespół. Mowa tu o takich czynnościach jak sprzątanie miejsca pracy, dbanie o perfect service czy też przyrządzanie posiłków zgodnie z ustalonymi zasadami. Długo zastanawialismy sie jak zmienić nastawienie osób, które notorycznie popełniają tego typu wykorczenia. Czy stosować kary finansowe (które zgodnie z prawem, nie mogą dotyczyć wynagrodzenia podstawowego) czy próbować zmienić podejście w inny sposób. Wreszcie stwierdziliśmy, że najlepszym rozwiązaniem jest metoda 3 ostrzeżeń, czyli zwalnianie pracownika, gdy sytuacja powtórzy się po raz trzeci. 

W dalszej części poruszyliśmy temat skutecznej rekrutacji i tu po raz pierwszy pojawiły się dwa rozbieżne głosy w dyskusji. Kwestią sporną okazała się treść oraz miejsce publikacji ogłoszenia. Częśc uczestników twierdziła, że ogłoszenie powinno zawierać wszystkie informacje, to znaczy miejsce pracy, wynagrodzenie, warunki i obowiązki oraz oczekiwania. Pozostali, wskazywali na zagrożenie płynące z ujawniania oczekiwań wobec przyszłego kandydata. Obawą było, że potencjalny pracownik może pobieżnie przygotować się z określonych zagadnień (karta win, liczenie food costu itp), w ten sposób zadowolić rozmówcę na rozmowie kwalifikacyjnej a w późniejszym czasie okazać się całkowicie niekompetentnym w danej dziedzinie. Ta kwestia pozostała do samodzielnego zastosowania i zweryfikowania obu tez przez wszystkich zgromadzonych. Podobnie zresztą jak, miejsca w których można umieścić ogłoszenie. Ponownie, grupa osób stwierdziła, że portale typu OLX, Gumtree są nieefektywne a w dodatku płatne. Jak sami stwierdzili, specjaliści i najlepsi, nie ogłaszają się w takich miejscach, Robią to natomiast poprzez pocztę pantoflową oraz agencje zatrudnienia z zewnątrz. Pozostając w temacie agencji, Chef Hunters wysnuli tezę, że skorzystanie z pośrednictwa jest tańsze niż tradycyjna rekrutacja, ponieważ zajmuje właścicielowi mniej czasu i daje większą gwarancję, że zatrudniona osoba zostanie na dłużej w nowym miejscu. Przyznaliśmy, że jest to z pewnością dobra alternatywa, którą zawsze należy brać pod uwagę i przetestować zanim wyrobi się na ten temat opinię. 

Obszarów i poruszonych zagadnień było znacznie więcej, nie sposób jednak wszystkie przytoczyć i skomentować. Najważniejsze, że w ramach podsumowania, wszyscy przyznali, że czegoś ciekawego i nowego się dowiedzieli i że takie spotkania mają sens. Właściciele i menadżerowie poznają się osobiście. Mają możliwość wymienić się doświadczeniem jak i opinią na temat pracowników. Każdy zatem może na takim spotkaniu dużo zyskać.

Z tego miejsca pragnę mocno podziekować wszystkim uczestnikom spotkania, nie tylko za przybycie, ale przede wszystkim za aktywny udział w rozmowie. Szczególne podziękowania kieruję do Natalii i Przemka z Waniliowej za pomoc w organizacji i ugoszczenie nas w tym wspaniałym miejscu. 

Kolejne spotkanie odbędzie się na przełomie lipca/ sierpnia bieżącego roku. Wszystkie informacje zostaną podane z wyprzedzeniem na stronie Liczby na Talerzu na portalu Facebook. Uczestnicy sami wybrali temat kolejnego spotkania a będzie to marketing i promocja lokalu w sieci.

Już teraz zapraszam.

Tomek Habdas
Liczby na Talerzu 

Finansowe systemy motywacyjne w gastronomii Cz. 2

Wracamy do tematu możliwych sposobów wynagradzania finansowego. Które systemy sa bardziej motywujące i dlaczego?

Prowizja od wybranych pozycji

Alternatywnym rozwiązaniem dla wyżej opisanego systemu jest prowizja od sprzedaży wybranych pozycji z menu. W trakcie ustalania oferty lokalu, wyliczany zazwyczaj jest food cost (stosunek kosztu zakupionych półproduktów do ceny sprzedaży) oraz marża (odwrotność fodd cost’u). Warto już wtedy podwyższyć marżowość niektórych dań czy też napojów (oczywiście do poziomu akceptowalnego przez gości) z myślą o prowizji dla pracownika. Jeżeli na przykład butelka wina kosztuje 30 złotych a zakładana marża to 300%, to cena w menu wynosić będzie 90 złotych. Wprowadzenie prowizji w wysokości 10 złotych od sprzedanej butelki, spowoduje wzrost ceny do 100 złotych i zwiększenie marży do 333%. Zwiększa się również motywacja pracownika do polecania tej pozycji, co zaowocuje większa sprzedażą.

Przewagą tego systemu jest skupienie sprzedaży na pozycjach o najwyższej marżowości i cenie. Rośnie zatem nie tylko obrót lokalu ale i zysk operacyjny (obrót pomniejszony o koszty związane z bezpośrednią działalnością przedsiębiorstwa). System ten wymaga jednak bardziej wnikliwego raportowania. Proces liczenia części premiowej znacznie się wydłuża, jednak dla dobrego menagera nie powinien on stanowić większego problemu, tym bardziej, że dane w postaci sprzedaży powinny być raportowane i monitorowane na bieżąco.

Podobnym rozwiązaniem może być wprowadzenie celu sprzedażowego na konkretne produkty czy też półprodukty. Jest to system szczególnie popularny w pubach i barach, związanych kontraktami z producentami alkoholi. Załoga, za sprzedaż określonej ilości butelek danego alkoholu (w dowolnej postaci) otrzymuje wcześniej ustalona premię. Nie od dziś wiadomo, że dobry barman jest w stanie polecić każdy alkohol i to on może decydować o strukturze sprzedaży na barze.

Okresowy system motywacyjny

System prowizyjny można konstruować z myślą o dłuższym okresie. Intersującym pomysłem jest zaoferowanie pracownikom pewnego rodzaju gry, w trakcie której będą oni gromadzić pulę nagród finansowych za wykonanie określonych podpunktów. Zadaniami może być na przykład wypracowanie ustalonego utargu w danym dniu tygodnia , czy też  utrzymanie food cost na wyznaczonym poziomie w ciągu miesiąca. Można wprowadzić ocenę pracy poprzez badanie typu Mystery Client i w przypadku pozytywnej oceny wypłacić nagrodę. Warto zaangażować również załogę w proces reklamy i promocji, i zachęcić do aktywnego działania w social mediach.

Pomysłów na zadania może być bardzo dużo. Wybierając te najkorzystniejsze z nich, ustalane zostają zasady gry. Przed rozpoczęciem „zabawy” każdy z uczestników musi poznać regulamin i warunki wypłacania nagród finansowych. Premia przewidziana jest na koniec ustalonego okresu i przysługuje osobom, które przepracowały ten czas w lokalu. Taki system może wnieść powiew świeżości do lokalu i poprzez pewnego rodzaju zabawę zmotywować załogę do efektywnej pracy. Warto razem z obsługą lokalu ustalać potencjalne zadania a w trakcie gry cały czas na bieżąco przypominać o nagrodach i zachęcać do wzmożonej pracy.

Jednym z większych problemów, z jakimi borykają się właściciele i menagerowie lokali gastronomicznych, jest duża rotacja pracowników. Atmosfera i warunki pracy są bardzo istotnym bodźcem, przywiązującym ludzi do miejsca, jednak nic tak nie motywuje jak skutecznie dobrana polityka płacowa. Pracownik, który jest dobrze wynagradzany za swoją pracę, będzie również odpowiednio zmotywowany do rzetelnego wykonywania swoich obowiązków oraz godnego reprezentowania lokalu. Warto łączyć ze sobą płacę podstawową i system prowizyjny. Doświadczenie pokazuje, że osoby zatrudnione w branży gastronomicznej cenią sobie gwarantowane wynagrodzenie (godzinowe, czy też płaskie). Właściciele ze swojej strony, powinni skupić się na możliwości kreowania sprzedaży i obrotów poprzez systemy prowizyjne i wprowadzać je w swoich firmach. Wszystko wymaga oczywiście stałej obserwacji, analizy i gromadzenia danych. Dobrze prowadzona polityka płacowa przyniesie korzyści wszystkim osobom zaangażowanym w funkcjonowanie lokalu.

Tomek Habdas

Finansowe systemy motywacyjne w gastronomii Cz. 1

Systemy wynagrodzeń w gastronomii to temat bardzo obszerny. Może się wydawać, że ile lokali działających w branży, tyle pomysłów na motywowanie pieniężne pracowników. To co sprawdza się w jednej restauracji, niekoniecznie będzie skuteczne w innym miejscu. Stworzenie idealnej polityki płacowej to nie lada wyzwanie. Pewne rozwiązania jednak, przynajmniej co do ogólnych założeń, można z powodzeniem stosować w większości placówek. Warto zatem przeanalizować najbardziej popularne sposoby wynagradzania pracowników i skonstruować najlepsze rozwiązanie dla własnej firmy.

Wynagrodzenie godzinowe

Wynagrodzenie bazujące na czasie pracy, nadal pozostaje jednym z najbardziej popularnych systemów płacowych w branży gastronomicznej. Liczba przepracowanych godzin w danym okresie, przemnożona przez stawkę bazową, wylicza kwotę wynagrodzenia brutto. Jedyne, co należy kontrolować, to ilość godzin, spędzonych przez danego pracownika na wykonywaniu swoich obowiązków. Nie bez znaczenia pozostaje wysokość stawki. Decyduje ona o atrakcyjności warunków finansowych zatrudnienia. Nie może być ani zawyżona, ani zaniżona w stosunku do rynku, na jakim funkcjonuje lokal.

Plusem wynagrodzenia opartego na liczbie godzin jest z pewnością jego prosta konstrukcja. Niewielka liczba gromadzonych danych, koniecznych do wyznaczenia płacy, upraszcza proces liczenia pensji. Ten system jednak, jest rozwiązaniem najmniej motywującym do  efektywnej pracy. Pojawia się zagrożenie w postaci braku chęci do bardziej wydajnej pracy i podnoszenia jakości obsługi. Te czynniki bowiem, nie wpływają bezpośrednio na wysokość wynagrodzenia. Co więcej, niezależnie od wypracowanego utargu, pensja pracownika utrzymuje się na określonym poziomie, nieskorelowanym z osiąganymi obrotami. Warto zatem, pomyśleć o urozmaiceniu wyżej opisanego systemu o inne rozwiązania uzależnione od sprzedaży.

Prowizja od utargu

Dzielenie się utargiem z załogą znajduje coraz więcej zwolenników w gastronomii. Zazwyczaj pracownicy otrzymują z góry ustalony procent wypracowanego obrotu. Bywa, że jest to jedyny składnik pensji zatrudnionego. Najczęściej jednak, ta forma stanowi dodatek prowizyjny obok wynagrodzenia stałego. Od strony technicznej, system powiązany z przychodami lokalu, nie jest skomplikowany i wymaga jedynie wyznaczenia części utargu przeznaczonego dla obsługi (oraz podziału pomiędzy poszczególnymi pracownikami, na przykład proporcjonalnie do czasu spędzonego w pracy).

Zdecydowanym argumentem za wprowadzeniem tego rozwiązania, jest motywacja do wypracowania wyższego utargu. Załoga, mając realny wpływ na wysokość  wypłaty, wykazują większe zaangażowanie w pracy i bardziej skrupulatnie podchodzą do swoich obowiązków. Właścicielowi, na pierwszy rzut oka, może się wydawać, że system wiąże się ze zwiększonymi kosztami wynagrodzeń. W rzeczywistości, koszt wynagrodzeń faktycznie rośnie, ale w długim okresie rosną również przychody i to w znacznie szybszym tempie. Co więcej, menager posiada kontrolę nad płacami. Jest pewien, że ten koszt utrzyma się w określonym przedziale procentowym w stosunku do utargu.

Często zdarza się, że wypłacenie prowizji utargowej jest możliwe dopiero po przekroczeniu pewnego progu rentowności lokalu (na przykład ze względu na wysokość kosztów stałych). W tym przypadku sprawdzi się system progowy. Premia przewidziana jest dopiero, gdy zespół osiągnie wcześniej ustalony cel sprzedażowy. Warto ustanowić kilka progów, stosując zasadę, że im wyższy utarg, tym większy procent przeznaczony na wynagrodzenia. Wszystko jest oczywiście określone w oparciu o analizę dotychczasowych przychodów i kosztów tak, aby finalnie, zarówno pracownicy jak i właściciel odnieśli korzyść z wprowadzonych zmian.

Wkrótce część druga

Tomasz Habdas

Pyszna Polska 2017 Wrocław, czyli czemu warto uczestniczyć w branżowych spotkaniach

Pyszna Polska 2017 to już historia. Cieszę się, że mogłem być częścią tego przedsięwzięcia. Cały event to trzy dni, w trakcie których poznałem dużo interesujących osób, spotkałem osobiście najlepszych kucharzy i restauratorów w kraju, zobaczylem nowe produkty i technologie i przede wszystkim ,wyniosłem sporo wiedzy poprzez uczestnictwo w ciekawych spotkaniach.

Pozwolę sobie jednak opisać krótko samo szkolenie, które poprowadziłem w niedzielę 4 czerwca. W zasadzie słowo szkolenie nie jest tutaj na miejscu. Myślę, że bardziej adekwatne będzie sformułowanie spotkanie. Od samego początku zachęcałem do aktywnego uczestnictwa w rozmowie, wyrażania własnych opini oraz dzielenia się doświadczeniem. Musze przyznać, że udało mi się to. Wprowadzenie bardzo luźnej atmosfery umożliwiło i zaangażowało słuchaczy, którzy sami wcielili się w rolę znawców. I o to chodziło- o dzielenie się wiedzą, wszyscy ze wszystkimi.
Cała dyskusja skupiać miała się wokół zarządzania w lokalu gastronomicznym. Poruszaliśmy takie zagadnienia jak: analiza przychodu i kosztów, rentowność lokalu, dekompozycja kosztów, finansowe systemy motywacyjne, food cost oraz raportowanie danych i ich zastosowanie w analizie działalności. Jak to zazwyczaj bywa na takich spotkaniach, dyskusja sama naprowadziła nas również na inne zagadnienia. Poruszyliśmy dodatkowo takie kwestie jak marketing, personel, rekrutacja, konkurencja- czyli wszystko to co jest bieżącymi problemami branży i o czym trzeba rozmawiać.

Całe spotkanie nauczyło mnie wielu rzeczy. Słuchacze oczekują autentyczności, bycia sobą, niewprowadzania sztucznych doatków w postaci krawatu i marynarki. Skracamy dystans. Koniec końców, wszystkim nam zależy na tym samym, na tym, żeby wspólnie dojść do pewnych wniosków i znaleźć rozwiązania dla całego sektora. Ja osobiście miałem ogromną przyjemność moderować tą rozmowę, podsuwać tematy, dzielić się swoją wiedzą ale i aktywnie słuchać innych i zachęcać do wyrażania swojej opini. Po pozytywnych słowach jakie doszły do mnie zaraz po spotkaniu, mogę stwierdzić, że udało się. Wiem, że jest to dobry kierunek i tą ścieżką należy podążać :)

Do zobaczenia na kolejnym spotkaniu. Najlbliższe najprawdopodobniej we wrześniu w Warszawie.

Tomek

Wskaźniki zatrudnienia cz.5 - Koszt godziny pracy

Na zakończenie dużego bloku tematycznego, skupionego wokół wskaźników opisujących wynagrodzenie oraz wszystko co pokrewne, kilka słów na temat kosztu godziny pracy. 

Wynagrodzenie za godzinę pracy informuje jaki koszt ponosi pracodawca za jedną godzinę pracy pracownika. Wskaźnik oblicza się według wzoru:

C_H = S / H

Gdzie:

C_H – Koszt godziny pracy

S – Suma wynagrodzeń brutto wszystkich pracowników w danym miesiącu

H – czas pracy wszystkich pracowników w danym miesiącu wyrażony w godzinach

Jeżeli system płac przewiduje tylko wynagrodzenie za przepracowany czas, to wskaźnik zawsze przyjmować będzie wartość stawki godzinowej. Dopiero zastosowanie wszelkiego rodzaju systemów motywacyjnych w formie finansowej, różnicować będzie badany stosunek w horyzoncie czasowym.

Szybki wzrost miary w krótkim czasie oznacza zazwyczaj zwiększenie się wynagrodzeń prowizyjnych, które przede wszystkim skorelowane są z obrotem lokalu. Można zatem interpretować taką sytuację jako poprawę wyniku finansowego. Wzrost przychodu w pewnym momencie wymaga zaangażowania nowych rąk do pracy. Nie można cały czas eksploatować tego samego zespołu do coraz to większej pracy. Takie działanie w długim okresie unormuje wskaźnik na nowym wyższym poziomie w stosunku do okresu bazowego (licznik, będący sumą wynagrodzeń rośnie szybciej niż mianownik- liczba godzin).

Każde zmiany wskaźnika powinny być zawsze zestawiane z dynamiką zmian obrotu. Tempo wzrostu lub spadku ilorazu jest mocno uzależniona od zastosowanego systemu prowizyjnego. W mieszanych systemach, część prowizyjna może stanowić zaledwie małą część łącznego wynagrodzenia (wynagrodzenie podstawowe- godzinowe stanowi wtedy 70% - 100% całości płacy), może być jej główną składową (sytuacja odwrotna, prowizje stanowią 60% -100 % sumy wynagrodzenia) albo utrzymywać się na podobnym poziomie, co część płacy godzinowej. W pierwszym przypadku, spadek miesięcznego obrotu spowoduje znacznie mniejszy spadek całkowitego wynagrodzenia godzinowego niż w lokalu, gdzie o wypłacie stanowi głównie prowizja sprzedażowa. Tam, zmiana wskaźnika będzie bardziej widoczna. W dłuższym czasie zmiana zacznie się stabilizować. Zmniejszenie przychodów przekłada się na mniejsze prowizje, ale i na weryfikację koniecznej do obsługi gości obsady pracowników (mniejsze wynagrodzenie za czas pracy) - wskaźnik się normuje.

Dynamika zmian obrotu oraz możliwości osiągania wysokiego przychodu stanowią dodatkowy bodziec dla załogi do zwiększonej sprzedaży. W miejscach skierowanych do wyszukanego klienta, oferujących atrakcyjną kartę, właściciel ma zazwyczaj możliwość narzucenia większych marż. Warto wtedy uwzględnić prowizje w cenie dań oraz koktajli i dzielić się wypracowanym zyskiem z załogą. Jeżeli jednak, sprzedaż odgórnie ma charakter masowy, płaca zazwyczaj bazuje na wynagrodzeniu godzinowym a prowizje, o ile występują, stanowią niewielki procent całości pensji.

Zastosowany system motywacyjny może znacząco wpływać na wysokość osiąganych obrotów oraz na morale i przywiązanie pracowników. Każda branża wyróżnia się swoją indywidualną koncepcją i dopiero w oparciu o doświadczenie własne oraz podobnych miejsc na rynku, można dobierać odpowiedni system motywacyjny. Krótkotrwałe zmiany badanych wartości da się zazwyczaj szybko zinterpretować i skorygować. Natychmiastowe reagowanie i nieodkładanie problemów na bok, pozwala płynnie zarządzać lokalem i dbać o jego rentowność. Co więcej, opisane wyżej narzędzia pozwalają planować i analizować przyszłe przychody i wydatki w oparciu o kilka podstawowych danych. Warto zatem znać swoje liczby i poświęcać im nieco uwagi w każdym miesiącu.  

Tomasz Habdas

Wskaźniki zatrudnienia cz.4

Cały czas pozostajemy w temacie pracowników, rekrutacji i wynagrodzeń. Tym razem pod analizę bierzemy stosunek wartości wynagrodzeń brutto do sumy wszystkich kosztów brutto z badanego okresu (wyrażony w procentach). Jakie ciekawe wnioski mogą wyniknąć ze zmian tak sformułowanego wskaźnika?

Procent sumy kosztów

Procent sumy kosztów to informacja jaką część całości kosztów stanowi koszt wynagrodzenia. Jego wartość otrzymujemy ze wzoru:

U_C = S / C x 100%

gdzie:

U_C - wskaźnik udziału wynagrodzeń w całkowitych kosztach w danym miesiącu

S - suma wynagrodzeń brutto w danym miesiącu

C – suma wszystkich kosztów w danym miesiącu

Szczegółowe zestawienie kosztów przedsiębiorstwa jest cechą bardzo indywidualną.  Lokale z tej samej branży mogą różnić się między sobą znacząco pod względem charakteru i wysokości ponoszonych  wydatków. Niemniej jednak, ogólna struktura kosztów  powtarza się w większości podmiotów gastronomicznych. Tworzą ją takie grupy jak: zatowarowanie, zakup artykułów gospodarczych i chemicznych, wydatki związane z reklamą i marketingiem, wynagrodzenia, czynsz za lokal, media, koszt zaciągniętego kredytu czy podatki. Im więcej kategorii, tym udział poszczególnego kosztu rodzajowego w całości może być mniejszy. Wniosek zatem, że niska wartość wskaźnika udziału wynagrodzeń w sumie płatności, wcale nie świadczy jednoznacznie o niskim poziomie płac w lokalu i odwrotnie. Wysoki poziom ilorazu może oznaczać, że przedsiębiorca nie ponosi części kosztów ( dysponuje lokalem na własność, nie inwestuje w reklamę czy  też nie zaciągał kredytów).

Trudno zatem określić zalecany poziom udziału wynagrodzeń w całości kosztów. Jego analizę, podobnie jak w przypadku poprzedniego wskaźnika, powinno się opracowywać w ujęciu czasowym. Tym razem jednak, odchylenie od poziomu równowagi wcale nie musi oznaczać stanu niepożądanego. Wzrost wskaźnika jest jednoznaczny ze zwiększeniem wydatków związanych z zatrudnionymi pracownikami przy zachowaniu stałego poziomu pozostałych kosztów albo ze zmniejszeniem sumy wydatków w badanym miesiącu przy jednoczesnym utrzymaniu stałej wartości płac. Pierwszy stan może wywołać zatrudnienie dodatkowej osoby w związku z rozwojem firmy albo zwiększenie płac- za tymi zmianami, jak wskazywałem wcześniej, powinien pójść wzrost obrotu co jest czynnikiem satysfakcjonującym. W długim okresie badany wskaźnik w teorii powinien ponownie zmniejszyć wartość ( zwiększa się obrót – rośnie koszt zatowarowania – wzrasta koszt całkowity – spada udział wynagrodzenia w kosztach). Z kolei polityka ograniczania kosztów, np. poprzez wynegocjowanie mniejszej stawki czynszowej, lepszych cen towarów, zmniejszenie wydatków na reklamę, pociąga za sobą spadek wartości kosztów co zwiększa udział płac w sumie wydatków. Jest to stan akceptowalny, ostatecznie prowadzi bowiem do poprawy wyniku finansowego firmy.

Analiza w horyzoncie czasowym, musi być zatem zawsze prowadzona przy pełnej wiedzy dotyczącej aktualnej polityki lokalu.  Alarmująca powinna być dla przedsiębiorcy sytuacja, gdy na wskutek wzrostu poziomu płac, wartość wskaźnika zwiększa się ale przychód miesięczny w dłuższym okresie nie ulega zmianie. Oznacza to, że wprowadzona zmiana  nie odniosła skutku i należy ją ponownie przeanalizować. 

Koszt skutecznej rekrutacji

W trakcie przeprowadzania rekrutacji natrafimy na koszty, które od razu można zwymiarować jak i na te, które znacznie trudniej oszacować i nie są aż tak oczywiste. Do tych pierwszych z pewnością należą koszty związane z publikacją ogłoszenia na odpowiednich portalach (kilkadziesiąt złotych) oraz wynagrodzenie osób, odpowiedzialnych za rekrutację. Oczywiście można pokusić się jeszcze o wyliczenie kosztu rozmów telefonicznych z kandydatami, jednak w dzisiejszych czasach, nie jest to na tyle znacząca wartość aby brać ją pod uwagę.

Znacznie trudniej oszacować koszty, które na pierwszy rzut oka nie widzimy a są one jednak obecne. Często zamiast słowa koszt, bardziej adekwatnym określeniem będą utracone możliwości zysku/przychodu. Szczególnie jest to istotne w czasach, gdy branża gastronomiczna przechodzi kryzys na płaszczyźnie pracownik- pracodawca. Każda ze stron oskarża drugą o brak uczciwości i odpowiedzialności. Teraz jednak, wcielimy się w rolę pracodawcy i zastanowimy się, jakie korzyści może on utracić na wskutek źle poprowadzonej rekrutacji.

Tracimy głównie czas, czyli jedno z najcenniejszych dóbr jakie jest nam dane. Tracimy je przez nieodpowiednie podejście młodych ludzi do pracy ale niestety, również na własne życzenie.  Krok pierwszy, treść i miejsce publikacji ogłoszenia. Już na starcie warto umieścić w ogłoszeniu wszystkie istotne z punktu widzenia kandydata informacje, a więc: nazwa i adres lokalu, stanowisko, zakres obowiązków, godziny pracy, rodzaj umowy, wysokość wynagrodzenia, oczekiwania wobec aplikanta i inne. Zaoszczędzimy tym samym czas, który w przeciwnym przypadku, poświęcony byłby na odpowiadanie na pytania kandydatów jeszcze przed spotkaniem. Co więcej, mamy gwarancję, że na ogłoszenie odpowiedzą osoby, które są faktycznie zainteresowane oferowanymi warunkami, bo są one znane od samego początku. Wstępną rozmowę można przeprowadzić przez telefon (spytać o doświadczenie, mocne strony, zwrócić uwagę na sposób wypowiedzi) i dopiero po pozytywnej weryfikacji, zaprosić na spotkanie. Ciekawym rozwiązaniem jest też zapraszanie kandydatów na rozmowę w grupie, gdzie każdy wypowiada się i prezentuje na forum publicznym (proponuję przetestować przy rekrutacji na najmniej wykwalifikowane stanowiska). Wreszcie, najważniejsze, warto sprawdzać referencje i zasięgać informacji u poprzednich pracodawców. Czasami więcej trudu i czasu poświęconego na początku pracy, pozwala ograniczyć koszty związane z ponowną rekrutacją w długim okresie. Czas zaoszczędzony w ten sposób, możemy przeznaczyć na działania zmierzające do wzrostu przychodu czy też rozwoju marki.

Podsumowanie:

Koszty mierzalne poniesione:

- publikacja ogłoszenia – kilkadziesiąt złotych

- zaangażowanie osób odpowiedzialnych za rekrutację- zależnie od sposobu wynagrodzenia, od kilkudziesięciu do kilkuset złotych

- opcjonalnie- test na barze, kuchni- koszt zużytych surowców- kilkadziesiąt złotych

Zaangażowany czas, scenariusz pesymistyczny- szybka, nieprzemyślana rekrutacja

- publikacja ogłoszenia – 0,5 godz
- selekcja CV – zakładamy 45 zgłoszeń, spośród których finalnie wybieramy ok 60%, 45 x 3 min = 2,25 godz

- umówienie kandydatów, kontakt telefoniczny 27 (ilość aplikacji po selekcji) x 3 min = 1,35 godz

- przeprowadzenie rozmów (rezerwujemy sobie czas na 20 spotkań, część odpada w trakcie umawiania terminu (dopytują o szczegóły, już znaleźli pracę itp.), ostatecznie przychodzi ok 40-50 % umówionych osób, każda rozmowa średnio 30 min)- 10 x 30min = 5 godz

Total 0,5 + 2,25 + 1,35 + 5 = 9,1 godz

Pozostaje loteria czy wybrany kandydat się nadaje czy nie. Nie mamy nawet pewności czy pojawi się pierwszego dnia w pracy, nie znamy jego historii. W długim czasie jesteśmy narażeni na koszty związane z kolejną rekrutacją i poszukiwaniami nowych kandydatów.

Scenariusz optymistyczny- zaplanowana rekrutacja
- publikacja ogłoszenia z pełnymi informacjami – 0,6 godz

-  selekcja CV – zakładamy 35 zgłoszeń (ogłoszenie zawiera pełne informacje, możemy spodziewać się mniejszej liczby zgłoszeń ale „pewniejszych” kandydatów, spośród których finalnie wybieramy ok 60%, 35 x 3 min = 1,75 godz

- kontakt telefoniczny i wstępna rozmowa rekrutacyjna 21 (ilość aplikacji po selekcji) x 7 min = 2,45 godz

- rozmowa właściwa, ostatecznie zapraszamy około 50% wybranych osób, na rozmowę przychodzi 80-90% kandydatów (w poprzednim etapie od razu trafiamy do osób najbardziej zainteresowanych) 9 x 30min = 4,5 godz

- wybieramy dwie osoby, które dodatkowo sprawdzamy u poprzednich pracodawców 2 x 15 min = 0,5 godz

Total 0,6 + 1,75 + 2,45 +4,5 + 0,5 = 9,8

Na koniec zostajemy z dwoma zatrudnionymi osobami, których referencje sprawdziliśmy i którym poświęciliśmy więcej uwagi w trakcie rekrutacji. Mamy zatem większe prawdopodobieństwo na dłuższą współpracę, co oznacza ograniczenie kosztów związanych z ponowną rekrutacją.
Sprawdź sam, który wariant przyniesie lepsze efekty. 

Tomasz Habdas

Wskaźniki zatrudnienia cz.3

W większości lokali pojawia się moment, gdy sala świeci pustkami a załoga nie zawsze wie, co ze sobą zrobić. Może to być określona pora dnia, dzień w tygodniu czy nawet dłuższy okres na przestrzeni całego roku. Dla rynku barów takim momentem może być poniedziałek, kiedy ruch zazwyczaj jest mniejszy a dla klubów letnie miesiące, gdy ludzie wybierają często imprezy plenerowe i chcą bawić się na świeżym powietrzu. Na drugim biegunie znajduje się szczyt sezonu. Lokal wypełnia się gośćmi, pracownicy działają na pełnych obrotach a w kasie przybywa gotówki. Przychód z godziny pracy w każdym z tych przypadków będzie różny. Dlatego istotne, aby ten wskaźnik podlegał stałej obserwacji na przestrzeni czasu. Jego analiza pozwala nie tylko na odpowiednią organizację pracy w lokalu, ale również na skuteczne planowanie pracy w przyszłości. 

Przychód z godziny pracy

Wskaźnik obrazuje jaki przychód, w badanym okresie, wypracuje pracownik w ciągu godziny pracy. Oblicza się go według wzoru:

I_H =I / H

Gdzie:

I_H – przychód wypracowany w ciągu godziny przez jednego pracownika

I - obrót brutto wypracowany w danym miesiącu

H – czas pracy wszystkich pracowników w danym miesiącu wyrażony w godzinach

Oczywiste jest, że im wyższa wartość tego ilorazu, tym lepiej dla przedsiębiorstwa. Wskaźnik odzwierciedla wydajność i jakość pracy zatrudnionych osób oraz ich możliwości wypracowania wysokiego obrotu. Wysoka wartość miernika występuje w lokalach oferujących wykwintne wyroby sprzedawane po adekwatnych do jakości cenach. Z drugiej strony, jeżeli liczba godzin koniecznych do osiągnięcia danego obrotu jest mała, iloraz również przyjmie wysoką wartość. Może być to spowodowane wystandaryzowanym procesem produkcji prostych dań (fast food, lokale franczyzowe) lub automatyzacją produkcji przy małym zaangażowaniem czynnika ludzkiego w obsłudze klienta.

Trudno zatem porównywać miary pomiędzy różnymi lokalami. Wskaźnik należy analizować w obrębie jednego miejsca na przestrzeni czasu. Właściciel, menager lokalu, poprzez odpowiednią promocję oraz zarządzanie, powinien dążyć do stabilizacji przychodu z godziny pracy na poziomie gwarantującym rentowność lokalu. Ważne, aby poziom ten utrzymywać w dłuższym okresie.  Wzrost wskaźnika osiągnąć można na dwa sposoby- poprzez zwiększenie obrotu miesięcznego (lub szybsze jego tempo wzrostu w stosunku do tempa zmiany liczby godzin pracy) albo poprzez zmniejszenie czasu pracy (analogicznie większe tempo spadku liczby godzin w stosunku do zmiany wynagrodzenia). Większą wartość ilorazu można osiągnąć, na przykład poprzez zwiększenie cen oferowanych dań oraz napojów na wskutek zmiany karty menu (lepszej jakości półprodukty, bardziej wykwintne dania, wyszukane koktajle). Jeżeli zmiana zostanie zaakceptowana przez klientów, wskaźnik w krótkim okresie zmieni wartość na większą. W następnej fazie, zwiększenie obrotu powinno pociągnąć za sobą wzmożenie ruchu w lokalu (bardziej atrakcyjne menu, inwestycje wynikające z wypracowanego zysku), co wymaga zaangażowania dodatkowych osób w lokalu. Wzrasta mianownik, zatem wartość wskaźnika spadnie w stosunku do pierwszej zmiany. Ostatecznie powinien jednak ustabilizować się na nowym, wyższym niż początkowo poziomie. Dobrze dopasowana, skuteczna promocja i reklama zadziała dokładnie tak samo.

Spadek przychodu z godziny pracy powinien być alarmujący dla przedsiębiorcy. Może go spowodować występująca sezonowość skutkująca obniżeniem poziomu obrotu czy też zatrudnienie dodatkowej osoby, której praca nie przekłada się na adekwatny wzrost przychodu. Ważne, aby zawczasu zdiagnozować powód zmiany wartości wskaźnika i odpowiednio reagować. Czasami spadek jest krótkotrwały i mało istotny. Dopiero analiza w oparciu o dłuższy horyzont czasu pozwala dobrać odpowiedni styl zarządzania lokalem.

Warto nadmienić, że analizowany iloraz jest bardzo przydatną miarą podczas planowania rentowności lokalu w przyszłości. Jeżeli przychód z godziny pracy utrzymuje się w długim horyzoncie czasu w określonym przedziale o niedużej rozpiętości, można w oparciu o niego szacować obrót lokalu o podobnych cechach i zbliżonej lokalizacji ustalając obsadę i czas pracy (szczególnie przydatne w analizie lokali sieciowych i franczyzowych).

Tomasz Habdas

Wskaźniki zatrudnienia cz.2

Jak oceniać pracownika?

Odpowiedni i dobry pracownik to skarb dla właściciela lokalu. To właśnie on ma bezpośredni kontakt z Gośćmi, jest więc zaraz obok nich, najważniejszą osobą w restauracji. Cały proces rekrutacji nie polega zatem na poszukiwaniu osoby, która wypełni lukę w grafiku, a raczej na poszukiwaniu osoby, która swoją twarzą, postawą i zachowaniem będzie godnie reprezentować nasz lokal. Jednocześnie jej świadomość biznesowa wpłynie pozytywnie na wynik finansowy.

Zakładając świadomy wariant budowania zespołu , warto zastanowić się, w jaki sposób oceniać pracowników i obserwować ich rozwój. Oczywiście z jednej strony do dyspozycji mamy szereg elementów z kategorii tak zwanej oceny miękkiej, czyli opinia menagera, właściciela ale i Gości o danej osobie. Tym razem jednak, interesować będzie nas ocena bardziej obiektywna, wyrażona w postaci konkretnej wartości. To co będzie nam potrzebne do analizy, to system sprzedaży, który umożliwia podział utargu na konkretne osoby oraz arkusz kalkulacyjny do obliczeń i porównań.

Najbardziej oczywistym i podstawowym wskaźnikiem o jakim pomyślimy na początku jest po prostu utarg, jaki dany pracownik osiąga, czy to w ujęciu dziennym, czy też w miesięcznym. Oczywiście sama informacja w postaci liczby niewiele nam powie, ale w zestawieniu z innymi danymi, uzyskamy już bardzo dużo informacji. Przede wszystkim możemy porównywać ze sobą podobne okresy, na przykład miesiąc do miesiąca. Od razu wiemy, czy nasz pracownik zanotował wzrost czy też spadek. Może jednak się okazać, że spadek obrotu jednostkowego wynika głównie ze względu na spadek całego utargu w danym okresie. Wtedy z pomocą przychodzą procenty, a konkretnie udział utargu wypracowanego przez daną osobę w stosunku do całościowego utargu z badanego okresu. Teraz śmiało możemy wyciągać wnioski z zaobserwowanych tendencji. Skoro już jesteśmy przy udziale procentowym, to warto również porównać ze sobą wszystkich pracowników na danym stanowisku i zobaczyć, kto zgarnia największy kawałek tortu. Pamiętajmy jednak aby brać pod uwagę czynniki, które mogą wpływać na niesprawiedliwy podział (liczba przepracowanych godzin, praca na zmianach bardziej obleganych przez Gości i tym podobne).

Z kolei utarg osiągnięty w badanym horyzoncie czasu podzielony przez sumę wszystkich godzin przepracowanych przez załogę w tym samym czasie, da nam informację o wysokości obrotu, jaką generuje jedna osoba w ciągu jednej godziny. Wartość ta, w dłuższym czasie powinna ustabilizować się na podobnym poziomie i może posłużyć w analizach rentowności kolejnych miejsc czy też dodatkowych eventów. W opisywanym przez nas przypadku, może nam wskazać, który pracownik znajduje się poniżej średniej ,a  który powyżej (ponownie, zwróćmy uwagę, aby ocena była jak najbardziej sprawiedliwa, czyli uwzględniająca zbliżone warunki pracy wszystkich pracowników).

Przykład analizy wyników osiąganych przez załogę restauracji

Miesiąc ->	Luty		Marzec		Kwiecień
Pracownik	l. godz	utarg	l. godz	utarg	l. godz	utarg
Kuba	120	26500	113	23400	105	23400
Tomek	110	25900	129	24600	93	19800
Ola	99	21000	105	20700	123	21500
Ania	135	27000	98	23500	109	25600
TOTAL	464	100400	445	92200	430	90300

Analiza wskaźników

Miesiąc ->	Luty		Marzec		Kwiecień
Pracownik	%utargu	Utarg/godz	%utargu	Utarg/godz	%utargu	Utarg/godz
Kuba	26,39%	220,83	25,38%	207,08	25,91%	222,86
Tomek	25,80%	235,45	26,68%	190,70	21,93%	212,90
Ola	20,92%	212,12	22,45%	197,14	23,81%	174,80
Ania	26,89%	200,00	25,49%	239,79	28,35%	234,86
Suma/ Średnia	100%	216,38	100%	207,19	100%	210,00

Gdzie:

%utargu – udział wypracowanego utargu przez pracownika w całości przychodu

Utarg/ godz – średnia wartość obrotu jaką pracownik osiąga w ciągu godziny pracy.

Co nam mówią te liczby? Otóż, Kuba, Tomek i Ania stanowią największą część osiąganego obrotu, ale może to być spowodowane większą liczbą przepracowanych godzin, niż na przykład Ola. Ale już na przykład analiza drugiego wskaźnika pokazuje że Ania w ciągu trzech kolejnych miesięcy osiągała stabilny, wysoki poziom obrotu na godzinę, więc warto powierzać jej większą liczbę zmian w miesiącu.

To tylko i wyłącznie przykład, ale w rzeczywistości analizę powinniśmy oprzeć o znacznie dłuższy okres niż tylko trzy miesiące. Dodatkowo warto zwrócić uwagę również na takie wartości jak średni rachunek, wysokość premii sprzedażowej (o ile taka występuje w lokalu), struktura sprzedaży (jakie konkretnie pozycje są sprzedawane przez pracownika) oraz wysokość otrzymywanych napiwków. Wszystkie te wartości liczbowe wraz z oceną miękką będą w pełni oddawać zaangażowanie pracownika oraz jego wkład wniesiony w rozwój firmy.

Tomasz Habdas