Wskaźniki zatrudnienia Cz.1

Dobry pracownik w gastronomii to skarb, na którym z pewnością nie warto oszczędzać. Prawidłowo opłacony barman, kelner czy też kucharz, będzie odpowiednio zmotywowany do pracy na wysokim poziomie oraz do reprezentowania lokalu swoją osobą w nienaganny sposób. Czy istnieje granica wysokości wynagrodzenia? Czy można ją zmierzyć? Odpowiedzi mogą udzielić prawidłowo skonstruowane wskaźniki a szczególnie ich wnikliwa analiza. Obserwować można wiele wartości, ilorazów czy sum. Warto jednak skupić na kilku podstawowych grupach i mieć je pod kontrolą w długim okresie.

Procent obrotu

Procent obrotu to najbardziej popularny i oczywisty wskaźnik, który przychodzi na myśl, gdy mowa o sumie wynagrodzeń. Oblicza się go w prosty sposób według wzoru:

U_I = (S / I ) x 100%

gdzie:

U_I - wskaźnik udziału wynagrodzeń w obrocie w danym miesiącu

S - suma wynagrodzeń brutto w danym miesiącu

I – obrót brutto wypracowany w danym miesiącu

Zalecana wartość tego wskaźnika uzależniona jest od charakteru lokalu jakiego dotyczy. Większa wartość ilorazu świadczyć może o zatrudnieniu wyspecjalizowanej kadry, takiej jak dobry szef kuchni, menager sali czy też kierownik baru (na przykład restauracje klasy premium, ekskluzywny coctail bary).  Mniejsza wartość wskaźnika występuje w lokalach, w których zespół pracowników ogranicza się do kilku osób wykonujących powtarzalną pracę, nie wymagającą szczególnych umiejętności (małe kawiarnie, lokale typu fast food, osiedlowe pizzerie). Zbyt mały udział wynagrodzenia w obrocie może świadczyć o niewystarczającym wynagradzaniu pracowników, co może negatywnie wpływać na ich wydajność. Niedowartościowany pracownik jest bardziej podatny na niewłaściwe wykonywanie swoich obowiązków, spada motywacja do pracy, czasami dochodzi do kradzieży. W dłuższej perspektywie czasu rosną zatem koszty związane z dużą rotacją pracowników oraz kontrolą pracy.  Z kolei zbyt duża wartość wskaźnika może zachwiać równowagę na rynku pracy, poprzez zawyżanie średniego wynagrodzenia w danym obszarze rynku. Środki przeznaczane na przeszacowane płace mogą posłużyć rozwojowi firmy, co zaowocuje wzrostem obrotu (za którym powinien pójść wzrost wynagrodzeń).

Stosunek wynagrodzenia brutto do obrotu brutto powinien być analizowany na przestrzeni czasu, porównując zarówno sąsiadujące ze sobą miesiące jak i analogiczne okresy w ujęciu rok do roku. Pożądanym stanem jest stabilność wskaźnika w dłuższej perspektywie czasu. Oznacza to, że wraz ze wzrostem (spadkiem) obrotu, wrasta (maleje) koszt płac. Wyraźne, dodatnie odchylenie od stanu równowagi świadczy o zwiększeniu się wynagrodzeń w stosunku do obrotu (podwyższenie płac nie przekładające się na większy przychód, zatrudnienie nieefektywnego pracownika, który nie przyczynia się do powiększenia obrotu). Podobny efekt zostanie osiągnięty, gdy spadnie obrót przy stałym poziomie wynagrodzeń (może to spowodować zmęczona, mało zmotywowana załoga,  którą dopadła rutyna pracy). Odwrotnym przypadkiem jest sytuacja, gdy na przestrzeni badanego okresu wskaźnik maleje. Na pierwszy rzut oka może wydawać się to korzyścią dla właściciela, w dłuższej perspektywie jednak, stanowić może źródło niezadowolenia pracowników i pogorszenia jakości ich pracy (spadek wynagrodzeń lub zwiększenie intensywności pracy przy zachowaniu poziomu płac).

Jak zatem widać, wskaźnik przyjmuje różne wartości w zależności od specyfiki lokalu, którego dotyczy. Należy obserwować go w ujęciu czasowym pamiętając o sezonowości oraz wszelkich zdarzeniach jednorazowych, wpływających na jego wahania. Dopiero stała zmiana wskaźnika lub jego znaczne odchylenie w ujęciu rok do roku powinno wpłynąć na zmianę prowadzonej polityki firmy.

Tomasz Habdas

Kontrola najwyższa formą zaufania Cz.3

Poprzedni wpis wywołał sporą dyskusję, zarówno z pozytywnymi jak negatywnymi komentarzami. Na swoje usprawiedliwienie dodam, że wszystko o czym piszę to przypadki jakie mogą się pojawić lub się pojawiły. Nie twierdzę, że wszyscy kradną gdy tylko zdarzy się okazja. Nie popadajmy w paranoję.
Dziś druga część tekstu, o tym, jak przeciwdziałać i zminimalizować ryzyko wystąpienia tego przykrego zjawiska. Całość tekstu natomiast ukaże się w najnowszym numerze Nowości Gastronomicznych.
Miłej lektury. Komentarze mile widziane.

Co jeszcze mogę zrobić

Do dyspozycji mamy sporo innych rozwiązań, które umiejętnie wykorzystane mogą przysłużyć się do zmniejszenia i wyeliminowania sytuacji niepożądanych. Zaczniemy od zainstalowania monitoringu w lokalu. Nic tak nie odstrasza potencjalnego złodzieja, jak wizja bycia przyłapanym na gorącym uczynku. Obecność obserwatora w postaci szklanego oka, może skutecznie zniechęcić do nieuczciwych czynów. 

Dużo możemy również zyskać, przeprowadzając szczegółowe kontrole magazynu i porównując ubytki w towarze ze sprzedażą z tego samego okresu. Uwzględniając przepisy i gramatury, szybko policzymy ile faktycznie towaru powinno zejść z naszych półek przy określonej wartości obrotu. Taka kontrola powinna być regularna, a wszelkie niejasności z niej wynikające, na bieżąco omawiane i wyjaśniane z pracownikami. Pamiętajmy natomiast, że zanim wyciągniemy jakiekolwiek wnioski czy też konsekwencje, musimy mieć pewność, że my zrobiliśmy wszystko tak jak powinniśmy. A więc, czy stany są poprawnie policzone (może gdzieś jest schowane kilka butelek piwa, które przeoczyliśmy), czy sprzedaż jest odpowiednio podliczona, czy dobry zakres dat wybraliśmy i wreszcie, czy uwzględniliśmy rabaty, zniżki, gratisy i naszą konsumpcję w kontroli. Dopiero, gdy sprawdzimy wszystkie możliwe ewentualności i nic one nie wyjaśnią, zaczynamy rozmawiać z załogą.

Czasami okazuje się, że jedynym, słusznym wyjściem z sytuacji jest zwolnienie większości ekipy do której straciliśmy zaufanie, czy też której udowodniliśmy stosowanie nieuczciwych praktyk. Z jednej strony pojawiają się obawy, że możemy nie zachować ciągłości obsady i zabraknie nam rąk do pracy. Czy lepszym rozwiązaniem jest współpraca z nieuczciwymi osobami niż chwilowe problemy z kadrą? Odpowiedź brzmi nie. Cały czas będziemy narażać się na dalsze straty, nie ma co wierzyć w obietnicy poprawy i zmianę nastawienia. Czasami radykalne kroki są najlepsze. Dobrze zaplanowana rekrutacja i szkolenie, może wdrożyć nowych ludzi w kilka dni do pracy  (przy naszym wzmożonym zaangażowaniu w działalność lokalu) Pamiętajmy wtedy o sprawdzeniu nowych kandydatów. Zadzwońmy do poprzednich pracodawców, spytajmy o opinie. Możemy zaoszczędzić sobie problemów w przyszłości. A gdy uda nam się w końcu zbudować zespół, który dobrze rokuje, dbajmy od samego początku (wraz z zaufanym menadżerem) o nawyk pozytywnych postaw i uczciwej, rzetelnej pracy. Człowiek uczy się na błędach, pora zatem wyciągnąć wnioski z naszych porażek i zawczasu reagować, gdy pojawia się zagrożenie. 

Pozostaje życzyć wszystkim i sobie tylko najlepszych i uczciwych pracowników. 

Kontrola najwyższa formą zaufania Cz.2

Każdy z nas chciałby, aby w jego zespole pracowały tylko sumienne i uczciwe osoby, ludzie, którzy wiedzą co to team spirit i przywiązanie do miejsca. Chcemy otaczać się pracownikami wiecznie uśmiechniętymi, zadowolonymi z zarobków i w pełni usatysfakcjonowanymi tym, co mają. Niestety, rzeczywistość zazwyczaj bywa odległa od naszych utopijnych wizji, prędzej czy później przyjdzie nam stawić czoła nieuczciwym postawom, jakie mogą pojawić się w naszym lokalu.

Jak mawia stare przysłowie, okazja czyni złodzieja. Ale czy faktycznie jest tak, że lokal pozbawiony naszego, całodobowego nadzoru staje się pokusą dla pracownika? Dla niejednego na pewno tak, ale  gdzieś muszą być ludzie, którzy złego słowa nie powiedzą na swojego szefa, a co dopiero go okradać. Niemniej jednak, do pewnych sytuacji lepiej nie doprowadzać i zawczasu starać się eliminować potencjalne zagrożenia, bo jak mawia inne, polskie przysłowie, człowiek przezorny, zawsze ubezpieczony.

Co może się wydarzyć?

Możliwości narażenia nas na straty i utratę dobrej opinii na mieście jest wiele. Pewne metody, znane jeszcze kilkadziesiąt lat temu, nadal pozostają aktualne. Nawet, gdy wydaje nam się, że już sobie poradziliśmy z problemem, pojawia się kreatywność a wraz z nią nowe sposoby na „zarobienie na boku”. Trafne zatem jest tutaj porównanie do wirusa komputerowego. Hakerzy, nie zważając na systemy antywirusowe, co rusz wymyślają nowe sposoby na cyberataki. Dokładnie tak samo jest z nieuczciwymi pracownikami, obecnymi na rynku gastronomicznym.

Zastanówmy się zatem, co taki delikwent konkretnie może zrobić. Pewnie każdy z nas przyłapał kiedyś barmana na wnoszeniu do lokalu własnego alkoholu. Oczywiście dokładnie tej samej marki, która stoi na barze i oczywiście z zamiarem sprzedaży bez nabijania na kasę fiskalną. Zysk dla nieuczciwego pracownika- różnica między kosztem jaki poniósł a ceną sprzedaży. Strata dla właściciela- zwiększona sprzedaż, jaką miałby, gdyby transakcje opierały się na jego produktach, ryzyko kontroli skarbowej i w następstwie mandat oraz czarna owca w załodze, która może sporządzić jeszcze więcej złego. A co  możemy zrobić? Możemy wyrywkowo (albo systematycznie) sprawdzać zawartość osobistych torebek, plecaków. Oczywiście robimy to tak, jak panowie ochroniarze w sklepach odzieżowych, czyli prosząc o otwarcie i pokazanie środka. Możemy również znaczyć w specjalny sposób nasz towar, na przykład podpisując dno butelki flamastrem a następnie, raz na jakiś czas, w trakcie godzin otwarcia, sprawdzać, czy fatycznie sprzedaje się nasz towar.

Pomyślmy teraz o drugiej sytuacji. Wiemy, że statystycznie w naszym lokalu, stosunek sprzedaży realizowanej za pośrednictwem kart płatniczych do całości utargu wynosi około 60%. Nagle, przez dłuższy okres, stosunek ten rośnie do 80%. Tendencja utrzymuje się przez kilka kolejnych dni. Zapala nam się czerwone światło, coś jest nie tak. W następnym kroku, przeprowadzamy kontrolę stanów, porównujemy sprzedaż wykazaną na terminalu POS z ubytkami  w magazynie z analogicznego okresu. Po kilku prostych rachunkach, okazuje się, że z magazynu zniknęło więcej, niż wynika to z zafiskalizowanej sprzedaży. Co to może oznaczać? Najgorszy scenariusz zakłada, że któryś z pracowników, owszem, sprzedaje „nasz towar”, ale gdy tylko ma możliwość, a konkretnie, gdy Gość płaci gotówką, kasa ląduje w jego kieszenie a nie w szufladzie. Jesteśmy po prostu okradani z gotówki. Wykazywany jest mniejszy obrót gotówki, rośnie udział kart w utargu a w magazynie brakuje towaru. Zysk dla nieuczciwego pracownika jest jeszcze większy niż w poprzednim przypadku, bo tym razem  nie ponosi żadnych wydatków. Rośnie znacząco natomiast strata dla nas ale i konsekwencje (również karne) dla osoby, której wina zostanie udowodniona. Jak przeciwdziałać? Obserwować i kontrolować. Sprawdzać stany magazynu z duża częstotliwością, porównywać je ze sprzedażą, kontrolować wskaźniki (jak na przykład ten wspominany wyżej) oraz nie bać się podejmować radykalnych kroków (masowe zwolnienia).

Ostatnie zagrożenie, o jakim warto wspomnieć, to drobne kradzieże towarów zakupionych przez lokal, zarówno tych wykorzystywanych do produkcji dań i napojów jak i tak zwanej „chemii”. Czasami komuś może się wydawać, że zabranie do domu rolki papieru toaletowego, butelki piwa albo puszki z pomidorami, to przecież nie kradzież. Na magazynie jest tego dużo i restauracja nawet tego nie odczuje. Zazwyczaj jednak, takie drobne „pożyczenia”, z czasem rosną do coraz większych potrzeb. Nagle znika płyn do mycia naczyń, zgrzewka napoju gazowanego albo trzy mopy z wiaderkiem. W skali miesiąca, robi się konkretna suma i znacząca kwota. Ponownie, dla kradnącego zyskiem jest zaoszczędzona kwota pieniędzy, którą normalnie wydałby na zakup skradzionych produktów. Dla okradanego stratą jest wartość zakupu zaginionych rzeczy. Rozwiązaniem może być kontrola miesięcznych, czy nawet tygodniowych wydatków na artykuły chemiczne. Gdy kwota znacznie rośnie, trzeba przyjrzeć się sytuacji z bliska. Pokusą mogą być dni następujące zaraz po dostawie świeżego asortymentu. Znając zatem stan magazynu w dniu zaopatrzenia, możemy skontrolować wybrane pozycje (co do których mamy podejrzenie, że znikają w niewyjaśnionych okolicznościach) przez kilka kolejnych dni. Szybko okaże się, czy faktycznie miotły zużywają się tak szybko i czy sprzedaż w tych dniach wymagała użycia aż tak dużej ilości na przykład cukru.